Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Встреча на следующий день началась с раздачи ксерокопий моих коротких заметок (тогда еще не было PowerPoint, и люди действительно читали текст). Громовых аплодисментов не было. Группа рассмотрела некоторые вопросы, которые я выделил. Участники обратили внимание на последствия назревавшего нефтяного кризиса. Они выразили мнение, что компания хороша в проектировании и производстве высокопроизводительного оборудования для сложных условий. Однако она не очень хорошо предвидит динамику государственных контрактов. Хотелось бы использовать свои умения в более стабильных бизнесах.

Кроме этой двухдневной сессии, я не работал с Curtiss-Wright. В тот момент ее общая стоимость составляла около 10 млрд долларов[147]. Последующие события показали, что «стратегией» Теда Бернера для компании стало движение в сторону конгломерата — приобретение предприятий, занимающихся другой деятельностью. В течение года Curtiss-Wright начала покупать акции Cenco — полуконгломерата, производящего оборудование для контроля загрязнения окружающей среды и медицинское оборудование, а также управляющего домами престарелых. Два года спустя Бернер начал рейдерскую борьбу за Kennecott (медь). Затем конгломерат Teledyne стал скупать акции самой Curtiss-Wright. Общая стоимость компании за 3 года упала до 2,9 млрд долларов. За следующие 20 лет Curtiss-Wright постепенно вернулась к своему первоначальному занятию — поставкам сложных деталей и узлов для коммерческих летательных аппаратов и оборонных предприятий. К 2021 г. Curtiss-Wright стала диверсифицированным поставщиком различных продуктов, предназначенных для контроля в аэрокосмической, атомной и нефтегазовой промышленности, а также услуг по обработке металлов для аэрокосмического, автомобильного и промышленного рынков. Ее общая стоимость составляет около 6 млрд долларов.

Цели — это решения

Неправильное понимание взаимосвязи между целями и стратегией, как в Curtiss-Wright, — источник огромного разочарования на многих совещаниях по стратегии и планированию. Руководители хотят создать стратегию, но сначала пытаются выработать согласие в отношении целей компании. Это самый распространенный «поп-совет» по разработке стратегии.

Кажется, что на совещании по стратегии несложно договориться об общих универсальных ценностях. Компания должна приносить больше прибыли, расти, быть лучше конкурентов, вызывать уважение и хорошо относиться к сотрудникам. Мало кто не согласится с такими ценностями и устремлениями. Но когда ценность выражают в виде конкретной цели, особенно количественного показателя, это подразумевает какой-то поток действий. Определить конкретный показатель — это, по сути, значит решить, что важно.

Если какая-то цель — то есть решение — определяется на основе понимания сил, задействованных в главной проблеме, с которой мы столкнулись, она может стать полезной для направления ваших действий. Но если просто провозглашать цель без диагностики действующих сил, она сама по себе становится решением о том, что важно, но без фундамента в виде диагностики. Напротив, хорошая цель, или цель-задача, вытекает из процесса решения проблемы. Хорошая цель-задача имеет форму задания: организовать операции в Австралии, поработать с конкретным покупателем для решения проблемы качества продукта, создать отдельную группу для разработки улучшенного водонепроницаемого покрытия и т. д. Если вы начинаете с неподкрепленных целей (например, завоевания доли рынка), это означает нехватку предпринимательской проницательности и попытку добиться результата, просто подхлестывая систему плеткой.

Тед Бернер спросил меня: «Что такое хорошая стратегическая цель?» Ответ в том, что хорошие стратегические цели — результат работы над «корявой» стратегической проблемой, а не предшественником. Когда лидеры организации сталкиваются со стратегическим вопросом, они строят мост между общими желаниями и устремлениями и конкретными действиями, предпринимаемыми здесь и сейчас. Если они хорошо выполнят свою работу, одним из результатов станут хорошие стратегические цели-задачи.

Цели — важный инструмент управления. Лидеры и управленцы создают их как инструменты для руководства действиями. Хорошая цель-задача:

• устраняет неопределенность, выделяя проблему, которую решить проще, чем первоначальную общую;

• это задача, с которой организация способна справиться; или можно ожидать, что она придумает, как с нею справиться;

• представляет четкий набор вариантов, сужая фокус, разрешая конфликты и помогая определить, что делать, а что нет;

• это не всегда то, с чем согласны все.

Неподкрепленные цели