Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Компания стала крупным производителем авиационных двигателей и винтов во время Второй мировой войны и в 1950-х. Появление реактивных двигателей в 1960-х почти уничтожило этот бизнес, и Curtiss-Wright диверсифицировала свою деятельность, перейдя на производство других компонентов летательных аппаратов, оборудования для управления ядерными установками и деталей для автомобильной и строительной промышленности.

Curtiss-Wright активно участвовала в выводе на рынок роторного двигателя (двигателя Ванкеля). После того как в 1957 г. немецкая компания NSU Werke построила первый работающий роторный двигатель, Curtiss-Wright приобрела эксклюзивную лицензию на разработку и производство двигателей Ванкеля в США. В автопромышленности роторный двигатель вызвал ажиотаж. Он работал плавно без возвратно-поступательного движения поршней, скорее гудел, чем ревел, и плавно передавал мощность на привод. Первым серийным автомобилем, в котором использовался двигатель Ванкеля, была Mazda Cosmo 1967 г., за которой последовала популярная RX-7. Джеральд Мейерс, вице-президент American Motors по продукту, сказал, что этот автопроизводитель сможет «оснастить роторными двигателями 50% машин к 1980 г. и 100% к 1984 г.»[146]. Уолл-стрит одобрила эту идею, и в 1972 г. цена акций Curtiss-Wright взлетела до 60 долларов при прибылях в 13 центов.

Однако двигатель Ванкеля не отличался экономичностью, и после резкого роста цен на нефть в 1973 г. его будущее стало туманным. Кроме того, правительство США приступило к ужесточению норм выбросов, а у двигателей Ванкеля с ними были проблемы. General Motors отменила свою программу развития роторных двигателей, а другие автопроизводители, похоже, не стремились подписывать контракт с Curtiss-Wright. В 1974 г. цена ее акций упала до 5 долларов. Компания продолжала производить военные ядерные компоненты, ядерные системы и устройства, турбогенераторы и разные компоненты для летательных аппаратов. Она также расширила свои возможности по производству деталей для новых широкофюзеляжных авиалайнеров. Несмотря на обвал акций, у компании не было особых задолженностей и имелись хорошие резервы наличности.

CEO Тед Бернер начал пятничное собрание, посвященное стратегии, с того, что попросил группу уточнить цели компании. Я вспоминаю его требование: «Сначала мы должны договориться, чего мы пытаемся достичь. Как только это станет ясно, мы можем разбираться, как туда добраться».

Утреннее двухчасовое обсуждение целей оказалось болезненным. Управленцы предлагали общие цели, например «рост», «диверсификацию» или «повышение доходности капитала». Никто не может спорить с такими широкими целями, но такие устремления не имеют смысла, если не становятся более конкретными. Если бы кто-то выразился более определенно, утверждая, скажем, что компания должна заняться производством оборудования для контроля загрязнения, то такая цель, очевидно, была бы очень сильным решением, касающимся того, что делать.

Остаток дня был посвящен рассмотрению бизнеса компании. Когда мы прервались, Бернер сказал мне, что на следующее утро мы вернемся к теме целей. Он попросил меня начать с краткого описания того, что такое «хорошая стратегическая цель».

В ту ночь я не спал. Я был готов обсуждать плюсы и минусы разных подходов к диверсификации, а не проблему целей. Если рассуждать логически, то вопрос «К чему должен стремиться бизнес?» не особо отличается от вопроса «К чему должен стремиться в жизни человек?». Но этот вопрос мучит философов 2500 лет. Должны ли люди искать веру, честь, правду, справедливость, власть, богатство, равновесие или просто счастье? Или мы вольны определять наши цели и ценности, как считают экзистенциалисты? И какое отношение все это имеет к тому, что будет завтра? Я одолжил пишущую машинку и за ночь создал краткое изложение, которое, на мой взгляд, прошло проверку временем; 46 лет спустя я по-прежнему считаю его полезным для размышлений о плодотворной стратегической работе.