Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Правильно выбранная аналогия может открыть дверь к новому пониманию. А главное препятствие для здравой диагностики ситуации — склонность запутываться в невидимых паутинах бессознательных аналогий и предубеждений. Мы живем в эхокамерах самоусиливающихся мнений и точек зрения (это касается и политики, и бизнеса). Здравая диагностика не означает и не может означать точного понимания действительности. Реальный мир слишком сложен, чтобы его можно было полностью понять. В попытках структурировать и понять ситуацию мы занимаемся упрощениями. Чаще всего мы делаем это, считая одни факты и понятия более значимыми, чем другие. Еще один способ — применение аналогии либо с известными обстоятельствами, либо со знакомыми рамками, теориями и моделями. Быть здравомыслящим — значит осознавать концепции, аналогии, рамки, модели и другие предположения, используемые для упрощения и структурирования ситуации.

Смена точки зрения

Постороннему человеку — например, мне — легче понять общие рамки и исходные посылки компании. Когда я работаю с организациями, то могу как сторонний человек задавать дурацкие вопросы, не выглядя при этом глупо. Диагностика — это, по сути, процесс сосредоточения на проблемах и бесконечного повторения вопросов «что» и «почему». Если в беседах с менеджерами я обещаю конфиденциальность в отношении сказанного, то слышу более четкое и целенаправленное выявление и анализ проблем. Статус стороннего человека также помогает осознать силу рамок для историй и аналогий, которые «свои люди» используют для понимания ситуации. Постановка диагноза ускоряется введением альтернативных аналогий и рамок, которые выдвигают на первый план другие вопросы и различные модели причинно-следственной связи.

Самый мощный инструмент для диагностики — рефрейминг ситуации (от англ. frame — «рамка»). На самом простом уровне рамка — способ взглянуть на ситуацию. Написаны сотни научных статей на эту тему, но рамка — просто точка зрения человека на что-то. Часто люди создают рамки, которые работают для них и организации. Рамки топ-менеджеров фокусируют их внимание на определенных проблемах и данных. Ключевой шаг в диагностике — тестирование, настройка и изменение рамки или точки зрения.

QuestKo

В 2016 г. я встретился с CEO QuestKo с целью поговорить о стратегии. После предварительной подготовки он показал мне стратегию компании, или ее стратегический план. Сегодня это обычно презентация в PowerPoint с яркой графикой.

В этом стратегическом плане имелись данные о финансовых результатах, конкуренции, сегментах рынка, покупателях, оценка размеров рынка и темпов роста и многое другое. Ближе к концу стоял раздел о стратегии, озаглавленный «Стратегия роста». Он выглядел очень позитивно — как хорошо поданная реклама компании. На пяти красочных страницах обещалось, что компания «предоставит покупателю больше ценности за счет улучшения качества обслуживания», «продолжит инвестировать в растущие сегменты рынка» и обеспечит значительный рост доходов и повышение прибыльности.

Обычное препятствие на пути здравого анализа ситуации таково: некоторые менеджеры считают, что лидерство означает подчеркивание достоинств и сокрытие недостатков. В результате возникает смещение, которое становится источником неприятностей — от войны во Вьетнаме до неудачи Джеффри Иммельта в General Electric. Инсайдеры в GE сообщали, что Иммельт не хотел даже слышать о проблемах или негативных новостях. Когда в 2018 г. некогда отличные акции рухнули, Wall Street Journal подытожила в одном заголовке: «Как “Театр успеха” Джеффри Иммельта маскировал гниль в GE»[92].

Предыдущие руководители QuestKo собрали компанию в результате пяти приобретений, и то время считалось эпохой великих достижений. Портреты лидеров украшали стены зала заседаний. Стратегический план QuestKo состоял из положительных новостей и прогнозов. Нет ничего плохого в том, чтобы пытаться угодить покупателям и продолжать инвестировать в растущие сегменты рынка. Но почему CEO тратил время на эти, казалось бы, стандартные и безобидные вопросы? В плане не было ничего по-настоящему стратегического. Как все люди решают больше заниматься спортом в следующем году, так и план каждой корпорации гласит: «Инвестируйте в растущие сегменты рынка». Это обычный бизнес. В таких случаях я всегда спрашиваю: «А в чем тут сложность?»

Я спросил: «Почему это сложно?» — чтобы переключить внимание с целей, которые не поддерживаются, на признание препятствий и трудностей, поскольку с этого как раз и начинается стратегия. И ответы в QuestKo появлялись медленно. Каждый руководитель знал о нескольких проблемах, но не имел обыкновения особо о них распространяться. Компания была прибыльной, хотя не так, как раньше. Ощущался упадок.