Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Когда Джобс в 2007 г. впервые продемонстрировал публике iPhone, он первым делом показал, что это улучшенный iPod. Со стратегической точки зрения он разрушал собственный самый продаваемый продукт. Он пролистал списки песен и обложки альбомов в высоком разрешении. Потом показал, как смотреть на телефоне телесериал, а дальше и полнометражный фильм («Пираты Карибского моря»). Повернул телефон на бок и продемонстрировал, как фильм моментально перешел на широкоэкранное отображение. Показал интеграцию электронной почты и контактов и наконец обратился к интернету. Продемонстрировал полноразмерные веб-страницы с новыми функциями масштабирования и развертывания при касании. Показал Google Maps с поиском близлежащих кофеен Starbucks, затем — карту с монументом Вашингтону и коснулся значка, чтобы переключиться на вид со спутника.

Первой ступенью ракеты при запуске нового iPhone стало наличие интернета, причем не с ноутбука или планшета, а в маленьком устройстве, которое можно засунуть в задний карман джинсов. Вторую ступень ракеты разгоняли приложения — небольшие быстро запускаемые программы, которые выполняли специализированные задачи. Первый iPhone включал несколько приложений, например: голосовую почту Visual Voicemail, браузер Safari, плеер iPod и карты (на платформе Google). Изначально Джобс не желал интегрировать магазин приложений: ему хотелось, чтобы на телефоне стояли только приложения Apple. Команда Apple убедила его, что это ошибка[95].

Когда в 2008 г. открылся магазин Apple, в нем имелось 500 приложений. Год спустя их там насчитывалось уже 50 000. К 2015 г. — 2 млн. Дешевые, многочисленные и доступные приложения сильно отличали iPhone от персональных компьютеров. Кроме того, в 2008 г. Google анонсировала свою «бесплатную» операционную систему Android, которая позволяла производителям телефонов эмулировать многие функции iPhone, в том числе Play Store для приложений (контролируемый Google).

В старом телешоу «Летающий цирк Монти Пайтона» рассказчик в какой-то момент говорил: «А теперь нечто совсем другое!» Третьей ступенью ракеты в мире смартфонов стали мобильные социальные сети, доселе невиданные. В 2008 г. Facebook^◊ насчитывала 100 млн пользователей, а в 2012-м их число увеличилось до 1 млрд. Instagram^◊

[96] Snapchat, WeChat, WhatsApp, Twitter и многие другие быстро развивались во многом благодаря смартфонам. Новинка привела в восторг миллиарды людей. В Токио пешеходов, которые шли, уткнувшись в Facebook^◊ на своих телефонах, называли «зомби». Даже на моих курсах в магистратуре студенты ковырялись в своих телефонах под партами, не в силах отключиться даже на час. Войдя в холл гостиницы Jerome в Аспене, я увидел группу из одиннадцати подростков, выглядевших так, словно они грелись у костерка. Но «огоньком» был экран iPhone: одна из девочек показывала свои посты в соцсетях.

Конечно, всего этого Стив Джобс не предвидел. Он просто хотел положить вам в карман iPod, телефон и интернет — со своим фирменным интерфейсом, простым в использовании и освоении. И все это произошло, потому что Джобс взялся за проблему удовлетворения спроса, которого еще не существовало.

Неправильная причинная модель

Один из самых распространенных инструментов диагностики — аналогия, установление связей с похожими ситуациями. При правильном ее использовании мы смотрим на другие ситуации, чтобы понять логику в тех обстоятельствах, и проверяем, как она соотносится с текущей ситуацией.

Аналогия сыграла огромную роль в успехе iPhone от Apple, поскольку плохая аналогия увела ключевых конкурентов в неверном направлении. Когда в 2007 г. Apple представила iPhone, многие эксперты предсказывали, что он не будет иметь успеха. Они прогнозировали, что продукт окажется нишевым, как компьютеры Macintosh, и не принесет прибыли из-за сильной ценовой конкуренции. Такое мнение основывалось на аналогии между бизнесом смартфонов и более старым бизнесом ПК.

CEO Microsoft Стив Балмер говорил так:

Нет шансов, что iPhone получит значительную долю рынка. Никаких шансов. Это дотационный товар на 500 долларов. Они могут заработать много денег. Но если вы всерьез посмотрите на 1,3 млрд проданных телефонов, то я бы предпочел, чтобы наше программное обеспечение стояло на 60, 70 или 80% из них, а не тех 2–3%, на которые может рассчитывать Apple[97].

Джон Дворак — популярный обозреватель, специализирующийся на технологиях, — сомневался в 2007 г., что Apple сможет преуспеть в этом бизнесе.