Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

CEO считал, что нужно улучшить интеграцию подразделений. Он ввел непопулярную программу ротации некоторых сотрудников между пятью подразделениями. Финансовый директор полагал, что штат QuestKo раздут, а сокращение персонала увеличит прибыль. Вице-президент по персоналу беспокоился о разобщенности в организации и хотел перейти к схеме открытого офиса, чтобы улучшить координирование. Недавний опрос показал, что рейтинг «клиентских впечатлений» у QuestKo был плохим: на прочном последнем месте по сравнению с конкурентами.

Два конкурента объединились, и это вызывало обеспокоенность. Продукты QuestKo считались конкурентоспособными, хотя цены на них были чуть завышены. Рынок рос, поэтому выручка от продаж продолжала медленно увеличиваться, но при этом компания постепенно уступала часть рынка.

Компания устанавливала у себя новую компьютерную систему, предназначенную для интеграции разрозненных систем, которые накопились со временем. Это тоже, казалось, раздражало сотрудников и ухудшало взаимопонимание, поскольку для ввода заказов приходилось использовать новую систему, а для просмотра истории клиентов — старую. В пяти приобретенных подразделениях все еще различались методы и системы. Более молодые клиенты хотели иметь хороший доступ к базе на своих смартфонах.

Смотреть на эти трудности поначалу было некомфортно. Руководители знали о проблемах, но, будучи людьми практичными, также были в курсе, что копание в трудностях может завести в бесконечную трясину. Топ-менеджеры QuestKo разделяли убеждение, что «стратегия» — это набор долгосрочных целей, таких как «быть лидером…». При работе с этой группой поворотным моментом стала идея критической решаемой задачи. Вместо того чтобы смотреть на трудности как на трясину, мы стали сосредоточиваться на том, с какими из них можно справиться. Причем не где-то на отдаленном горизонте, а в ближайшем будущем — скажем, от 18 до 36 месяцев. После такой переориентации группа сосредоточилась на удовлетворении потребностей клиентов.

Мы обнаружили ключ, когда CEO понял, что решение проблемы удовлетворенности клиентов поможет лучше интегрировать все пять подразделений. Сплошь и рядом оказывается, что гораздо безопаснее решать рабочие вопросы, а не вопросы структуры и функционирования, поскольку последние напрямую угрожают власти и положению. При компетентном руководстве изменения в организационной структуре будут происходить по мере того, как люди станут искать пути к решению общей проблемы.

Казалось, у проблемы удовлетворенности клиентов не было одной причины. Они жаловались на количество ошибок, медленную реакцию, плохие цифровые приложения и безответственность сотрудников.

На семинаре по стратегии группа разработала более четкое и глубокое понимание ключа. Идея заключалась в том, чтобы переориентировать новую компьютерную систему на удовлетворение потребностей клиентов. Команда назвала идею «Две птицы» (потому что при этом одним камнем она убивала двух птиц[93]).

Раньше QuestKo уже ставила цели по удовлетворенности клиентов и добивалась их без практического руководства по эффективному выполнению. На этот раз стратегическая группа разработала план действий.

1. Она забрала у консультантов полномочия по определению структуры нового программного обеспечения и передала их в руки шести менеджеров по работе с клиентами.

2. Новая концепция заключалась в том, что главная цель нового программного обеспечения — не удовлетворение потребностей IT-специалистов, а повышение качества обслуживания клиентов.

3. Лучшие менеджеры в каждой области должны были собираться раз в две недели для обсуждения проблем и решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.

4. Должна быть создана улучшенная система регистрации жалоб клиентов и взаимодействия с ними.

5. На всех встречах, проходящих раз в две недели, должен проводиться письменный разбор всех проблем, связанных с клиентами, и действий, которые необходимо предпринять для их устранения.

6. Все сотрудники должны пройти обучение, чтобы в своей работе лучше ориентироваться на клиентов.

За два года такое изменение ориентации не только позволило создать более совершенное программное обеспечение, но и изменило поведение менеджеров. Оценки качества обслуживания выросли до уровня лучших в своей области. Соответствующим образом увеличились доля рынка и прибыль.

Одним из главных изменений в QuestKo стало изменение позиции: компания отошла от преимущественно мотивационной точки зрения и стала ориентироваться на решение проблем. Раньше руководители устанавливали финансовые и другие связанные с бизнесом цели и добивались их. Они знали, что проблем много, но не любили на них сосредоточиваться. Сфокусировав внимание на одной важной, но решаемой задаче — удовлетворенности клиентов, — компания добилась значительного прогресса в качестве работы, репутации и скоординированной компетентности. Это не решило всех ее проблем, но развило склад ума и организационные мускулы, которые позволяли перейти к другой задаче.