Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Сотрудники Кортни добавили к этому показателю расходы на аренду, которые сильнее обременяют более крупные магазины. Однако анализ показал, что гиганты оказывались явно более выгодными. Соответственно, эти сотрудники дали три рекомендации.

1. Два небольших магазина нужно расширить за счет новых свободных площадей по соседству.

2. Площадь следующего магазина должна составлять около 600 м².

3. Нужно начать работу по «переносу навыков» — внедрять ноу-хау из прибыльных магазинов в убыточных.

Пытаясь помочь Кортни, мы изучили эти данные и расширили анализ, включив в него население агломерации, средний возраст и доход в этом районе, а также количество конкурирующих магазинов в радиусе нескольких километров. Оказалось, что самым важным фактором, определяющим прибыль до налогообложения, было количество конкурирующих магазинов женской одежды в радиусе километра. Удивительно, но у самых неэффективных магазинов SoPretty поблизости конкурентов либо не было, либо имелся максимум один. Магазины с большим количеством конкурентов действовали лучше! Дальнейший анализ и размышления выявили причину: большое количество соперников указывало на торговый район с повышенной посещаемостью, поскольку заинтересованные покупатели любят зайти в несколько магазинов, прежде чем что-то купить.

Мы разделили магазины на три группы, соответствующие местам с низкой, средней и высокой посещаемостью. Аналитики Кортни решили, что главный фактор прибыльности магазина — его величина, но этот первоначальный диагноз оказался неверным. Повторный анализ данных компании показал, что ключевым фактором был поток посетителей. Да, как правило, чем больше поток, тем больше и размер магазинов, однако в районах с самой большой посещаемостью увеличение размера скорее вредило точке, чем помогало. Первоначальная идея не обеспечивала окончательной диагностики, однако не позволяла действовать исходя из неверной предпосылки.

Компания MultiPlant

Я работал с MultiPlant над общей стратегией. Под управлением компании было 63 предприятия по всему миру, производивших разнообразные продукты питания. Мощности компании были так сильно разбросаны из-за дороговизны доставки, обусловленной весом готового продукта (бутылки). Компания имела маркетинговое и производственное подразделения, каждое из которых делилось дальше в соответствии с географическим положением.

Хотя MultiPlant столкнулась с несколькими сложными проблемами, высшее руководство сходилось во мнении, что на некоторых заводах слишком высоки издержки. Компания вложила средства в дорогостоящий пакет программного обеспечения SAP, который отслеживал расходы и производительность на каждом предприятии. Фабрика с наименьшими затратами производила коробку товара за 6,57 доллара, а фабрика с самыми высокими затратами изготавливала аналогичную коробку за 11,6 доллара. Подробные данные показывали возраст оборудования, производительность каждой линии, заработную плату и ротацию кадров, а также затраты на сырье, энергию, налоги и упаковку. Самый высокозатратный объект находился в Австралии, а самый низкозатратный — в Восточной Европе. Исследователи изучали факторы, определяющие стоимость: например, более высокую заработную плату в Австралии и переменные затраты на энергию и сырье на предприятиях по всему миру.

Чтобы решить проблему стоимости, компания наняла консультанта по переносу передового опыта с низкозатратных предприятий на более дорогие. Инженеры-технологи из всех регионов собрались, чтобы обсудить, что можно сделать в этой ситуации. Руководство производственного отдела изучало данные о разнице в производительности. Анализ масштаба не показал полезной взаимосвязи между производительностью и себестоимостью единицы продукции.

Глава отдела стратегии MultiPlant подумал, что было бы неплохо подсчитать сумму валовой прибыли, потерянной в результате эксплуатации некоторых высокозатратных объектов. Отдел маркетинга хранил данные о ценах в виде электронных таблиц Excel — отдельно от информации о затратах и операциях, выдаваемой системой SAP. Данные о прибыли вычислялись не на уровне предприятия, а по целому географическому региону.

Объединив данные о цене и затратах, мы получили неожиданный результат. Не было связи между себестоимостью единицы продукции на фабрике и валовой прибылью в пересчете на единицу. Разброс норм прибыли среди высокозатратных предприятий был таким же, как среди низкозатратных. Этот факт бросал вызов широко распространенному мнению, что высокозатратные предприятия понижают общие корпоративные результаты.

Сначала руководители компании не поверили в это. Они вложили значительные средства в идею, что высокозатратные фабрики можно как-то привести в норму. Повторный анализ привел к организации специального совещания по затратам, прибыли и стратегии.