Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

В контейнерных же перевозках по-прежнему сохраняется экономия затрат при увеличении вместимости, что побуждает компании постоянно вводить в эксплуатацию все более крупные суда. В результате в отрасли продолжают появляться недифференцированные мощности, что создает жесткую ценовую конкуренцию.

В 2019 г. CEO группы Сёрен Скоу объявил, что Maersk будет развиваться дальше, используя мировые масштабы и цифровые технологии для интеграции судоходства с наземными операциями, например экспедированием грузов. «Все участники перевозок могут [в цифровом виде] отслеживать контейнеры, а это было невозможно 10–15 лет назад», — сказал он[109]

. Иными словами, новой аналогией стала FedEx.

Мое мнение таково: ключ в вопросе стоимости перевозок заключается в наземном транспорте. Цивилизации росли около рек, озер и внутренних морей из-за гораздо более низкой стоимости водных перевозок. Самые высокие транспортные расходы связаны с перемещением товаров из основных портов по суше туда, где люди живут и работают. Такие компании, как Amazon, добились больших успехов в оптимизации этих систем. Сможет ли Maersk создать себе позиции за счет интеграции морского транспорта с наземными системами? Возможно. Я считаю, что такой прорыв ждет технологию, которая устраняет узкие места в основных портах и позволяет выгружать грузы на меньших площадях.

Анализ отрасли

Случай с Maersk прекрасно вписывается в один из самых популярных инструментов бизнес-анализа — модель отраслевого анализа «Пять конкурентных сил» Майкла Портера. Она основана на экономической теории организации отрасли, эта теория пытается объяснить, почему одни отрасли приносят больше прибыли, чем другие.

Угрозой прибыльности отрасли становится каждая из пяти сил: сила конкуренции, легкость появления на рынке новых участников, рыночная власть поставщиков, покупателей и угроза субститутов (взаимозаменяемых товаров).

При работе с моделью вы подробно рассматриваете каждую из этих сил. Часто простой взгляд на факты об отрасли может помочь пониманию. Но помните, что базовая модель касается функционирования отрасли, а не отдельной компании. Если нормы прибыли в отрасли разбросаны в широком спектре, причем одни из них высоки, а другие низки, модель пяти сил нам не подходит. Дело не в том, что модель Портера неверна. Просто это модель отрасли с примерно одинаковыми компаниями. Если ваша организация работает в сфере, где почти все конкуренты похожи, борются с низкой прибылью и особенно со снижением цен, то модель пяти факторов — хороший инструмент анализа.

Но тут у модели проблема: в большинстве реальных отраслей есть компании с заметно различающимися нормами прибыли. Таким образом, понятие «рентабельность отрасли» может не иметь смысла. Тщательно проанализировав данные о прибыльности, предоставляемые Федеральной торговой комиссией, я статистически оценил относительную важность влияния на прибыльность разных факторов: отрасли, корпорации и отдельных направлений бизнеса[110]

. Только 4% от изменчивости (разброса) в рентабельности бизнес-направлений можно отнести к стабильным отраслевым эффектам. Напротив, 44% оказались связаны со стабильной разницей в производительности между бизнесами. Местом большинства различий в показателях прибыли становится направление бизнеса, а не отрасль и не корпорация.

Глава 10. Пользуйтесь аналитическими инструментами с осторожностью

Есть немало инструментов, помогающих анализировать ситуацию в бизнесе. Каждый действует при определенных предположениях, когда вы ограничиваете внимание лишь несколькими факторами, а иногда только одним. Предположения, которые придают инструменту его функциональность, в любом конкретном случае могут оказаться истинными или ложными. Когда вы пытаетесь диагностировать сложную ситуацию, острый инструмент иногда полезен, но он может ввести вас в заблуждение и дать неверный диагноз. Эти инструменты обоюдоострые — пользуйтесь ими с осторожностью. Инструменты, разработанные ведущими консалтинговыми компаниями, в первую очередь ориентированы на диагностику конкурентных ситуаций. Они работают так: накладывают какую-то модель, собирают данные, а затем применяют методы анализа или сравнения, чтобы выявить проблемы или упущенные возможности. В этой главе я рассмотрю несколько распространенных моделей или инструментов, используемых в анализе или диагностике. В каждом случае я расскажу, что может пойти не так.

Анализ капиталовложений