Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

На первый взгляд вроде бы разумно оценивать предлагаемый проект или действие, сопоставляя выгоды и затраты. Анализ капиталовложений (оценка инвестиций) — финансовый инструмент, рекомендуемый для принятия решений о целесообразности крупных инвестиций. Идея проста: рассчитайте модель будущих (оцениваемых) денежных потоков. Затем определите их текущую стоимость — текущую величину денежных средств, которая была бы эквивалентна этим денежным потокам, перенесенным во времени. Примите предложенный проект, если текущая стоимость положительна. (Более совершенные методы учитывают рискованность будущих денежных потоков; есть и другие тонкости.)

Удивительнее всего в этой прекрасной теории то, что лишь немногие компании поступают так. Большинство просто позволяют руководителям сформировать какой-то проект и ожидания от него в ходе обсуждений с более старшими управленцами. Ключевые обсуждаемые вопросы касаются не текущей стоимости, а конкуренции, перспектив роста и суждений о сроках и внутренних компетенциях.

Одна из причин такого огромного разрыва между теорией и практикой в том, что теоретически рассматриваемые риски — это неопределенности в отношении будущих денежных потоков из-за экономических, конкурентных и связанных с проектом рисков. Но в реальном мире самый большой риск при долгосрочных инвестициях заключается в том, что люди, предлагающие инвестиции, некомпетентны или лгут. Ярким примером был «Проект Т», запланированный одной из ста крупнейших корпораций США. Основной бизнес компании был зрелым и постепенно приходил в упадок, а масштабный «Проект Т» обещал молодую замену, которая восстановит ее прибыли и престиж. Непосредственно проектом руководил старший вице-президент по новым продуктам Брэдли — умный и амбициозный сорокалетний менеджер. Насколько мне известно, у него был почти неограниченный бюджет, который он мог потратить на проект.

Первоначально я работал с этой компанией в другом небольшом деле, но хотел более активно участвовать в «Проекте Т», и, когда дело дошло до окончательного решения, Брэдли начал использовать меня в качестве тестового слушателя для своих презентаций.

Краеугольным камнем «Проекта Т» было комплексное общественное тестирование, в ходе которого сотни домохозяйств участвовали в пробном развертывании новой технологии. По мере того как я узнавал все больше деталей, я начал сомневаться. Результаты рыночных тестов были странными. Данные, казалось, указывали на то, что людям не очень понравился продукт. Теоретически потребители проявляли интерес к нему. Но при тестировании оценка готовности участников платить была отрицательной. Иными словами, люди заплатили бы, чтобы отказаться от услуги и убрать продукт из своих домов.

Брэдли собирался доказать, что готовность платить улучшится, когда появятся дополнительные услуги, а измеренное отсутствие чувствительности к цене означает высокие будущие прибыли. Затем встал вопрос конкуренции. Ни одна из идей, реализованных в «Проекте T», не была защищенной, и большинство из них фактически исходило от сторонних компаний. Финансовые прогнозы базировались на захвате большей части рынка и предположении, что ценовое давление будет только со стороны субститутов, а не прямых конкурентов. Разумно ли это?

За неделю до презентации перед специальной комиссией совета директоров произошло следующее. Засидевшись допоздна на работе, Брэдли, его ближайший помощник и я просматривали слайды и информационную брошюру. Она была напечатана на веленевой бумаге, имела темно-зеленую обложку и скреплялась серой спиралью. В ней не было технологических анализов, но имелись изображения используемых технологий и оценки потенциала рынка. Приводилась оценка денежных потоков и расчет чистой текущей стоимости, она составляла положительные 6 млрд долларов при использовании 10-процентной ставки дисконтирования и 15-летнего срока. Консультанты также рассчитали стоимость проекта с поправкой на риск и даже провели анализ реальных опционов. Однако Брэдли смотрел на страницу, которая, на его взгляд, должна была привлечь наибольшее внимание комиссии.

Он утверждал, что совет директоров сосредоточится на прогнозе накопленного денежного потока. Как показано на рисунке 6, накопленный денежный поток снижался примерно до минус 2,5 млрд долларов по мере осуществления инвестиций. Затем, по мере накопления прибылей в последующие годы, эта величина росла и на седьмом году пересекла нулевой уровень. Брэдли сказал, что комиссия совета директоров будет смотреть только на окупаемость: насколько быстро компания окупит свои вложения. И теперь, глядя на переход через семь лет (более семи лет потребовалось до достижения окупаемости), Брэдли забеспокоился.

Рисунок 6. Прогнозируемый накопленный денежный поток для «Проекта Т»