Зловещая долина. Что я увидела, попав в IT-индустрию

Если кто-то выражал обеспокоенность по поводу собираемой нашими клиентами информации или возможностей злоупотреблений нашим продуктом, менеджер по решениям возвращал нас на землю, напоминая, что мы не брокер данных. Мы не создавали кроссплатформенные профили. Не привлекали третьих лиц. Пользователи могли не знать, что их отслеживают, но все оставалось между ними и нашими клиентскими компаниями.

– Не забывайте, что мы на правильной стороне, – улыбался менеджер по решениям. – Мы – хорошие парни.

Мы были завалены работой, завалены новыми клиентами. Команде требовалось расширение. Наша премия за привлечение каждого нового сотрудника возросла с 5 до 8 тысяч. Ноа начал получать немалый побочный доход в виде премии за привлечение, подключив к подбору персонала младших братьев и родителей.

Гендиректор относился к найму придирчиво: говорил, что первые сто сотрудников компании определяют ее будущее. Культура – штука хрупкая. Крайне важно, чтобы мы прокладывали курс осторожно. Все это льстило самолюбию и укрепляло сопричастность: мы избранные, немногочисленная элита. Но одновременно усложняло расширение.

Я опросила десятки кандидатов в команду технических решений. Властным тоном задавала потенциальным инженерам службы поддержки вопрос: «Как бы вы описали Интернет средневековому фермеру?» или «Самая непристойная штука, что вам доводилась проделывать?».

Почти никто из моих кандидатов не прошел сквозь сито соучредителей, которые начали раздражаться – я впустую тратила их время.

– Не нанимайте никого хуже себя, – указал гендиректор. Подразумевалось, что это комплимент.

Гендиректор и менеджер по решениям были согласны, что в службу поддержки необходимо больше женщин, но они не наняли ни одной. Вместо этого сколотили небольшой штат сверхквалифицированных мужчин-миллениалов, бегущих от закона, финансов, образования и предприимчивости в спальнях общежитий. Один из них – бывший биржевой аналитик, прямо из Нью-Йорка, называл меня «дорогушей» и одевался с дерзостью юнца с Уолл-стрит: армейские ботинки, узкие джинсы и большие пушистые свитера. Другой преподавал математику в государственной школе Бостона – ему занудная работа в стартапе, как он выразился, напоминала каникулы. Третий недавно получил степень доктора философии^[15] в области вычислительной биологии в университете Лиги плюща и величал себя доктором. Просто он так шутил. И вновь, за исключением доктора, все они были моложе меня.

Технически ребята оказались подкованы сильнее, чем я, когда начинала, – были лучше меня, – и у меня возникали комплексы. Однако мы легко поладили. Они восхищались моим старшинством и хвалили мою эмоциональную отзывчивость. Они правили мои скрипты, а я правила их грамматику. Они были состязательны и постоянно искали признания и уважения гендиректора. Я чувствовала ответственность за них, стремилась их защитить.

Когда у некоторых инженеров службы поддержки начали проявляться симптомы выгорания, я сказала гендиректору, что похвала их работе может здорово помочь. Я утверждала, что им важно повышение самооценки. Кроме того, небольшая положительная мотивация не повредит производительности – и даже отразится в показателях их личных достижений, представляемых мной на собраниях компании во вторник. Показатели личных достижений я ненавидела, но мне нравилось за ними следить.

Гендиректор и я далеко не всегда изъяснялись на одном языке. Я хотела говорить об эмпатии, модном словечке, прикрывавшем абстракцию, и научить инженеров службы поддержки правильно расставлять знаки препинания. Он был заинтересован в комплексном анализе действий нашей команды и четких показателях работы мальчиков. Я говорила о сочувственной аналитике. Он говорил об оптимизации. Я хотела команду нежных сердец. Он хотел команду машин.

– Почему за хорошую работу мне надо благодарить? – нахмурившись, спрашивал гендиректор. – Я за это деньги плачу.

В Кремниевой долине быстро соображаешь, что всем, кто не инженер, нужно доказывать свою ценность. Прием на работу первого нетехнического сотрудника всегда означал конец эпохи. Мы раздували штатное расписание, разжижали разговоры в обеденный перерыв, запускали процесс и создавали бюрократию, подавали заявки на занятия по управлению персоналом и йогой. Но мы обычно вносили позитивный вклад в показатели диверсификации.

Иерархия в аналитическом стартапе была настолько жесткая, что гендиректор отказался от маркетинга и утверждал, что продукт так хорош, что продаст себя сам. От этого зависели наши зарплаты и доли акций. Хотя эмоциональному интеллекту, в отличие от языков программирования или гибкой программной разработки, не научишь – сочувствие всегда было камнем преткновения на пути создания искусственного интеллекта, навыки межличностного общения в экосистеме недооценивали. Это меня раздражало.