Змеи в костюмах. Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий

– Следовательно, он может развивать делегирование, – подытожила Карла, делая отметку в одном из документов. – Я получила сведения о стиле Тома: один из источников мне рассказал, что Том довольно жестко ведет себя с подчиненными. Те, кто рекомендовал Моргана, не предоставили информации о стиле его руководства.

– Я довольно долго обсуждал с Морганом его стиль руководства, и хотя у него нет реального опыта работы, он говорил правильные вещи, – прибавил Нейт.

– У меня сложилось такое же впечатление, – сказала Карла. – Морган хорошо знаком с теорией управления, но у него нет опыта.

– Думаю, этот вопрос можно решить с помощью обучения, – заметил Нейт.

Группа продолжила обсуждать сильные и слабые стороны кандидатов, обмениваясь впечатлениями и данными из рекомендаций.

– Как насчет способности урегулировать с медиа проблемы, с которыми мы столкнулись? Что вы об этом думаете? – спросил Джонсон, глядя на Нейта.

– Что касается Тома, – начал Нейт, – мне нравится, что у него есть опыт общения с прессой: он сам представлял компанию во время кризиса с одним из продуктов. Морган почти не имел дела с медиа, но он разработал весьма продуманный план мероприятий в области коммуникации, который я разослал всем вам около недели назад.

– Что показало тестирование? – поинтересовался Джонсон, имея в виду множество психологических тестов, которые обычно проходят кандидаты на должности высшего уровня в рамках назначения.

– Том довольно общительный и напористый, пожалуй, даже слишком, – сообщила Карла. – Морган показал себя как сдержанный и, возможно, даже недостаточно решительный человек. Тем не менее в целом были получены интересные результаты.

– Интересные? – с улыбкой переспросил Джонсон. – Это что-то новое. Что вы имеете в виду под словом «интересные»?

– Оба кандидата показали высокие результаты по таким качествам, как добросовестность, открытость идеям, интеллект и социализация, – пояснила Карла, – но, что удивительно, результаты Тома оказались самыми высокими из всех, отмечаемых консультантами у деловых людей.

– Расскажи подробнее, – попросил Нейт, заинтересованно повернувшись к ней.

– Существуют предельные значения показателей, свойственные каждой вакантной должности. У Моргана хорошие результаты и довольно-таки высокие – он нам подходит. А вот Том получил идеальные оценки по всем параметрам. Я не совсем понимаю, что это значит, но мне интересно, как ему удалось настолько хорошо сдать тесты.

– Может, он идеально нам подходит? – спросил Нейт.

Взглянув на часы, Джонсон сказал участникам совещания, что у него назначена еще одна встреча и ему необходимо подготовиться. Встав с места, он предложил присутствующим продолжить обсуждение и попросил сообщить ему о принятом решении к концу дня.

Вопросы для размышления

• Кого из кандидатов вы предпочли бы нанять на работу?

• Какую дополнительную информацию вы хотели бы получить, чтобы принять верное решение?

• Заметили ли вы что-нибудь настораживающее в оценках кандидатов?

НАЕМ И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА: ПЕРВАЯ ЛИНИЯ ЗАЩИТЫ

В этой главе основное внимание уделено тому, как предотвратить трудоустройство и продвижение корпоративных психопатов в организации. Ни одна процедура не застрахует от манипуляций, однако бдительность, основанная на глубоком понимании происходящего, усиливает защиту.

Начнем с краткого обзора типичных процедур. Описывая эти механизмы, мы предлагаем читателю отыскать потенциально слабые места, пробелы и лазейки, через которые психопат может проникать в организацию или действовать незаметно. Кроме того, мы дадим несколько рекомендаций относительно того, как закрыть для него определенные каналы проникновения в компанию.

Управление человеческими активами организации – одна из наиболее сложных функций топ-менеджера, от ее эффективного выполнения зависит, будут ли обнаружены потенциально проблемные сотрудники и решены связанные с ними вопросы. На отдел персонала компании возложена ответственность за выполнение множества функций, таких как поиск и наем сотрудников, решение вопросов оплаты труда и предоставления пособий и льгот, управление персоналом и (где это применимо) выстраивание отношений с профсоюзом, развитие персонала и организация программ профессиональной ориентации и подготовки, организация оценки эффективности работы сотрудников и совершенствование управленческих навыков. Иногда отделы персонала крупных компаний дают руководителям высшего звена рекомендации и ориентиры в сфере управления изменениями, обеспечивают их развитие и коучинг, а также осуществляют планирование преемственности или замещения вакантных должностей.

Функция управления человеческими ресурсами, нацеленная на создание добавленной стоимости компании, сфокусирована на поиске, привлечении и удержании лучших сотрудников.