50 мифов о карьере. Как избавиться от стереотипов, взять курс на движение вперед и найти работу мечты

Есть три основных способа развития данных компетенций, включая управление изменениями:

1. Участие в кросс-функциональных проектах как на работе, так и за ее пределами.

2. Чтение бизнес-литературы (книги ведущих мыслителей и футурологов, аналитические доклады консультантов, мемуары знаменитых предпринимателей), участие в конференциях (лучше всего зарубежных – это можно сделать и онлайн), самостоятельное или корпоративное обучение по темам, выходящим за рамки вашей профессии, общение с представителями разных компаний (желательно из других секторов экономики).

3. Работа с людьми, которые как менторы или эксперты могут поделиться своими инсайтами и полезным опытом (обычно такими людьми являются топ-менеджеры, СЕО, члены правления или совета директоров и другие признанные специалисты, которых мы называем стратегами и визионерами).

В какой бы функции ни работал человек, в XXI веке придется осваивать дизайн-мышление, сторителлинг (storytelling – умение рассказывать истории), навыки брендинга, маркетинга и проведения переговоров, а также развивать свою цифровую гибкость (digital agility). Может возникнуть вопрос: зачем юристу владеть дизайн-мышлением, а инженеру – сторителлингом? Дизайн-мышление, которое предполагает понимание проблем пользователя продукта или процесса и подчинение своей работы интересам человека, а не интересам бюрократии, обязательно пригодится юристу, когда он будет разрабатывать регламенты и процедуры для клиентов и партнеров. Если у юриста получится сделать взаимодействие с компанией более удобным и комфортным, чем у конкурентов, это приведет к росту бизнеса и будет оценено руководством компании. Инженер, который владеет сторителлингом, сможет более эффективно продать свою идею о покупке нового оборудования руководству. Он будет использовать в своем выступлении не только графики, схемы и расчеты, но и яркие сравнения, метафоры и цитаты. Такого оратора обязательно запомнят и будут иметь в виду при принятии кадровых решений.

Цифровая гибкость – относительно новая компетенция, о которой заговорили в последние 5–7 лет. Ее можно описать, как успешность в инициировании, внедрении и поддержке трансформационных процессов в век цифровых технологий. Компания PWC выбрала восемь самых главных технологий, в которых должны разбираться все современные руководители (Рисунок 6). Это искусственный интеллект, роботы, дроны, виртуальная и дополненная реальность, блокчейн, Интернет вещей и 3D-печать. Цифровая гибкость проявляется в таких аспектах поведения, как цифровая восприимчивость. Речь идет о стремлении и способности к взаимодействию с цифровыми технологиями, лидерству, инновационности, эффективности, драйву, который подразумевает энергичность, выносливость, высокий темп работы, мультизадачность и, наконец, ориентация на клиента. Существуют опросники, которые оценивают цифровую гибкость, и крупные корпорации используют их при выборе подходящих кандидатов.

Рисунок 6

Помимо развития кросс-контекстных компетенций, существует еще одно правило успешного построения карьеры. Оно заключается в кросс-региональных и/или кросс-функциональных перемещениях. В мифе 17 мы поговорили о работе в других регионах, а здесь остановимся на том, почему для развития карьеры важно поработать в других функциях. Это очень расширяет кругозор, дает представление о том, чем занимаются коллеги в смежных подразделениях, позволяет посмотреть на текущую привычную деятельность с иного угла зрения и потом вернуться в свою функцию с багажом новых идей и предложений. Особенно эффективны перемещения людей из центров затрат (финансы, IT, управление персоналом, администрация), в центры прибыли, где происходит взаимодействие с клиентами (управление опытом клиента UX/UI или управление продуктом) и зарабатывание денег (продажи, производство или маркетинг), а также переходы в смежную функцию, которая является внутренним клиентом или внутренним заказчиком: например, переход из продаж в логистику или из маркетинга в продажи.