50 мифов о карьере. Как избавиться от стереотипов, взять курс на движение вперед и найти работу мечты

График работы и формат совещаний, принятые в компании, могут способствовать или препятствовать инклюзивности. Недавно я прочитала, что в одной компании, где часть персонала работает удаленно, существует такое правило: если хотя бы один сотрудник принимает участие в совещании по видеосвязи, все остальные коллеги (даже если они базируются в одном офисе и могли бы собраться вместе в переговорной комнате) находятся на своих рабочих местах и участвуют в обсуждении с помощью IT-приложений. Это делается для того, чтобы дистанционные работники не чувствовали, что они ограничены в своей коммуникации, и у всех были равные возможности высказаться и аргументировать свою точку зрения. Мы прекрасно понимаем, что, если человек физически находится в помещении, в ходе дискуссии он может подойти к флипчарту или доске и изложить там дополнительные аргументы, а также эмоционально воздействовать на других участников совещания с помощью невербальных сигналов (жестов, зрительного контакта, мимики). У людей, которые присутствуют на совещании виртуально в виде маленькой картинки на экране, таких возможностей нет, особенно, если дистанционные сотрудники в меньшинстве. Поэтому инклюзивные компании так организуют взаимодействие на совещаниях, чтобы все лица, влияющие на принятие решений, могли эффективно работать в команде.

В инклюзивных компаниях принято назначать важные встречи и совещания на время, удобное всем, а не только трудоголикам с отсутствующей личной и социальной жизнью. Мне довелось работать в организации, где генеральный директор в прямом смысле жил в офисе с понедельника до пятницы. Рядом с его кабинетом была комната отдыха с душем и туалетом, и именно в этой комнате он ночевал. Совещания в компании обычно проходили с семи вечера и до полуночи, потому что днем генеральный занимался операционными вопросами. Когда большинство сотрудников компании расходились по домам, он приглашал к себе 15–20 руководителей для стратегических дискуссий. Очевидно, что участники подобных совещаний не могли попасть вечером на учебу (если кто-то получал по вечерам дополнительное образование), в театры или на концерты. Они не могли полноценно провести время с детьми и друзьями. Соответственно, перед сотрудниками компании стояла дилемма: либо ты делаешь карьеру, но тогда отказываешься от личной жизни и своих интересов, либо остаешься на своей должности, но свободно распоряжаешься свободным временем.

При таком подходе велик риск, что какие-то категории работников окажутся исключены из карьерного развития, потому что не смогут полностью пожертвовать личными интересами ради компании. Это является проблемой не только для них самих, но и для бизнеса, ведь на ключевые должности не попадут талантливые и креативные профессионалы с нестандартными и творческими идеями. У таких людей обычно много социальных контактов, и они больше других страдают от сверхурочной работы. Философия инклюзивности предполагает, что никому ничем не надо жертвовать. Совещания можно назначать в рамках стандартного рабочего дня, что позволит сотрудникам с богатой палитрой интересов и увлечений планировать свое время. При этом никто не отрицает, что для построения карьеры часто придется работать больше, чем 8 часов в день или 40 часов в неделю. Но это можно делать в режиме, удобном для каждого человека: кому-то проще встать в 6 утра и сделать какие-то важные вещи до начала рабочего дня, кому-то удобнее уделить время делам в выходные. Инклюзивность не означает, что каким-то угнетенным категориям персонала предоставляются льготы и привилегии. Инклюзивность – это среда, свободная от дискриминации, где каждый человек может развиваться в соответствии со своими способностями и объективными заслугами.

#diversity #equity #inclusion

Философия инклюзивности предполагает, что никому ничем не надо жертвовать.

Миф 21 «Я отлично работаю, но меня не замечают, не продвигают, не повышают»

У меня есть старый знакомый. Он возглавляет российский бизнес одной небольшой, но известной немецкой компании, производящей чай. На должности СЕО он находится уже около 15 лет, и есть большая вероятность, что на пенсию уйдет именно из этой компании. В российском офисе работает около 50 человек. Вполне можно представить себе ситуацию, когда кто-то из его тридцати сорокалетних заместителей скажет: «Я отлично работала, добилась высокой позиции (например, директора по продажам) и хочу стать СЕО. Но мне некуда развиваться в этой компании. Я уперлась в потолок в виде моего начальника, который не собирается никуда уходить в ближайшие годы». Я полностью соглашусь с этим человеком и посоветую ей обсудить с компанией возможности международной карьеры, а если это нереально – искать другую работу.