50 мифов о карьере. Как избавиться от стереотипов, взять курс на движение вперед и найти работу мечты

Те компании, которые используют подобный подход, по итогам работы за каждый год распределяют всех сотрудников по этим девяти квадратам в зависимости от их результативности и потенциала к росту на следующий уровень. Под краткосрочным потенциалом обычно понимают готовность перейти на новую должность в течение года, а под среднесрочным – в течение 2–3 лет. В правом верхнем углу матрицы оказываются те, у кого высокие результаты и есть потенциал к развитию. Их называют «Будущие лидеры», «Сотрудники с потенциалом роста» и «Сотрудники с большим влиянием на бизнес». Именно в этих людей компания будет инвестировать в наибольшей степени: их включат в кадровый резерв, будут посылать на дорогостоящие тренинги в бизнес-школы, направлять на стажировки и назначать лидерами проектов. Безусловно, надо стараться попасть в число этих счастливчиков.

Рисунок 7[4]

Более современный подход к развитию людей заключается в том, что потенциал есть у каждого, поэтому компания не должна ограничивать скамейку запасных только членами кадрового резерва. В таких компаниях каждому сотруднику предоставляются равные возможности развития компетенций, а вакансии заполняются на конкурсной основе. Для того чтобы люди могли самостоятельно определить, куда и каким образом они хотят двигаться, в корпорациях существуют цифровые платформы планирования карьеры. На подобных платформах хранятся данные о развитии тысяч сотрудников компании за прошедшие годы. На основании больших данных об индивидуальных карьерах и предиктивной аналитики формируется примерная карьерная траектория. Она содержит сроки, последовательные шаги, инструменты развития компетенций и рекомендации по внутренним менторам, которые могли бы поддержать человека в его карьере.

Например, сотрудник, занимающий сегодня должность специалиста по работе с клиентами в Екатеринбурге, хочет стать продакт-менеджером. Он заходит на эту платформу, куда уже загружен его «цифровой след» – полное резюме, данные о всех пройденных образовательных курсах и, при наличии, результаты ассессментов или оценки компетенций. Когда сотрудник указывает свою целевую должность «продакт-менеджер», нейросеть платформы за несколько секунд анализирует все находящиеся в ней данные и на основе аналогичных карьер, уже реализованных другими работниками компании, рекомендует определенные шаги: проработать еще не менее одного года на текущей должности, пройти обучение по управлению проектами и лидерству, потом подать свою кандидатуру на должность начальника отдела по работе с клиентами, получить там необходимый опыт, причем желательно в большом регионе, например, в Москве или Санкт-Петербурге. А в качестве следующего шага уже пробовать себя в конкурсе на позицию продакт-менеджера, предварительно пройдя все необходимые тренинги. Платформа укажет, что движение по этой траектории займет около трех лет. Важно понимать, что сроки могут варьироваться как в одну, так и в другую сторону в зависимости от темпа развития самого человека и наличия подходящих вакансий. Очевидно, что никто не будет выгонять с работы сотрудника, чтобы освободить вам место. Платформа лишь рекомендательный инструмент, она помогает планировать карьеру и не обладает юридической силой.

Для того чтобы каждый человек мог самостоятельно обучаться, необходимо использование цифровых инструментов, например, платформ образовательного опыта (Learning Experience Platform – LXP или LEP). Они не только содержат библиотеку готовых курсов, но и позволяют опытным сотрудникам компании оформлять свою профессиональную экспертизу в образовательный контент, создавать курсы, вебинары и подкасты, чтобы делиться знаниями с коллегами, а менее опытным – находить карьерных менторов и интересные проекты для развития компетенций. Также прогрессивные компании инвестируют в микро- и мобильное обучение, позволяющее сотрудникам получать знания непосредственно в процессе работы (мы говорили об этом в мифе 4). Но самое главное – это корпоративная культура и вытекающие из нее HR-практики. В компании должно быть принято заполнять вакансии на основе справедливого и отрытого конкурса. Руководители должны владеть коучинговым стилем управления и уметь давать непрерывную обратную связь. Необходима работа внутренних карьерных менторов, финансовая поддержка географической мобильности и дистанционной работы, а также практики участия в проектах, кросс-функциональных и кросс-региональных перемещений.

Карьера сама себя не сделает, ее надо готовить как длительную экспедицию.