50 мифов о карьере. Как избавиться от стереотипов, взять курс на движение вперед и найти работу мечты

Мотивированные и компетентные сотрудники необходимы любому карьеристу для решения 3 задач:

• Возможность заниматься стратегическими вещами и нетворкингом.

• Выполнение личных и командных целей и KPI (Key Performance Indicators – Ключевые показатели эффективности).

• Наличие замены в случае продвижения на более высокую должность, декретного и очередного отпуска или просто командировки.

Многие коллеги, приходящие ко мне на сессии по карьерному менторингу, жалуются, что им некогда преподавать или самим проходить обучение, посещать конференции, обедать с коллегами из других отделов и писать статьи в профессиональные СМИ, потому что они загружены ежедневной операционной работой. Важно отметить, что эти люди занимают руководящие должности и имеют в подчинении десятки или даже сотни сотрудников. Когда я спрашиваю, почему они не делегируют часть своих обязанностей членам команды, я слышу массу самых разнообразных отговорок вроде «они занимаются своим узким функционалом и не могут решать более сложные задачи» или «это займет слишком много времени, мне проще самостоятельно быстро все сделать». Плохая новость для подобных руководителей заключается в том, что их карьера находится под угрозой. Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше времени надо проводить с вышестоящими коллегами, генеральным директором, акционерами, советом директоров и внешними стейкхолдерами: деловыми партнерами и подрядчиками, представителями власти, общественными организациями и профессиональными ассоциациями. Именно такие коммуникации требуются для решения стратегических задач и влияния на бизнес. Если коллектив ваших сотрудников не может поддерживать операционный функционал, за который вы отвечаете, вы будете постоянно заниматься рутиной, а не стратегией.

Чтобы попасть в кадровый резерв, надо не только обладать потенциалом к развитию, но и идеально выполнять свои текущие обязанности, регулярно превышая ожидания руководства и клиентов. Об этом шла речь в мифе 21. Если вы являетесь лидером команды, то выполнение ваших личных целей и KPI зависит от выполнения индивидуальных задач каждым членом этой команды. Когда я руководила операционными подразделениями, я всегда старалась декомпозировать свои цели на всех подчиненных, чтобы каждый из них принимал участие в достижении командного результата. В идеале не должно быть ни одного показателя, за который отвечает только руководитель. Выполнять работу должны проектные команды и отдельные сотрудники, а руководитель может играть роль коуча и ментора. Это повышает устойчивость организации, снижает ее зависимость от отдельных персоналий, создает взаимозаменяемость, помогает развивать компетенции сотрудников и мотивирует их.

Рисунок 8

В манифесте менеджмента XXI века (рисунок 8), разработанном Джошем Берсином, во времена старой, индустриальной парадигмы организация управлялась по принципу иерархии: во главе стояли топ-менеджеры, которым подчинялись функциональные лидеры (директора по производству, продажам, финансам, логистике и так далее), а им, в свою очередь, линейные менеджеры или супервайзеры, которые управляли персоналом. Все интересные содержательные задачи доставались директорам и менеджерам, а персонал просто выполнял распоряжения и стандартные обязанности в соответствии с должностной инструкцией. В постиндустриальном обществе пирамида перевернулась на 180 градусов. Во главе бизнеса теперь находятся многофункциональные проектные команды, которыми руководят лидеры проектов, а функциональные директора превращаются в карьерных спонсоров и коучей, которые помогают проектным командам добиваться результатов. Карьерный рост теперь возможен только вместе с командой, а индивидуальный успех зависит от работы всего коллектива. Поэтому большое внимание необходимо уделять развитию и поддержке своих сотрудников: именно они обеспечат выполнение целей вашего подразделения, а вы сможете сконцентрироваться на стратегии.08