50 мифов о карьере. Как избавиться от стереотипов, взять курс на движение вперед и найти работу мечты

Исходя из своего опыта, я бы выделила три формата коммуникации между директорами и топ-менеджерами:

1. «Информирование – утверждение». Формат характерен для компаний с государственным участием. Он не предполагает, что менеджмент консультируется с членами СД, а они делятся своей экспертизой. Их роль заключается в утверждении определенного перечня документов компании (например, стратегии или годового отчета), а от топ-менеджмента ожидают своевременного информирования руководства по списку ключевых вопросов. В подобных компаниях люди попадают в СД не вследствие своего опыта и достижений, а «по принадлежности», благодаря государственной должности, которую они занимают на сегодняшний момент. Например, в наблюдательные советы многих госкорпораций обычно входят профильные федеральные министры. Если министр меняется, то прежнего выводят из состава совета и вводят туда вновь назначенного. Очевидно, что в такого рода компаниях эффективность взаимодействия зависит от исполнительской дисциплины топ-менеджмента (своевременности исполнения поручений) и качества подготовки документов, которые направляются в СД. Обычно это «дорога с односторонним движением», так как сверху вряд ли можно ожидать детальной обратной связи или содержательной поддержки.

2. «Информирование – контроль». Данный формат встречается в компаниях с единственным или 2–3 аффилированными собственниками, которым принадлежит существенная доля бизнеса (в моей практике это было более 80 % акций). В таких компаниях СД часто создается по формальному признаку и помимо самого акционера/ов и его родственников туда входят их доверенные лица, чья роль заключается в том, чтобы «присматривать» за менеджментом и своевременно информировать о возможных рисках. Главным фактором эффективности становятся навыки построения отношений с «близким кругом» акционера и способность контролировать свои эмоции в ситуации, когда более опытные топ-менеджеры вынуждены прислушиваться к мнению (не всегда правильному) менее квалифицированных специалистов, которые попали в СД только потому, что работают в family office (офисе, управляющем всеми активами семьи олигарха) или дружат с женой собственника.

3. «Двустороннее сотрудничество». Этот формат наиболее соответствует международным практикам работы СД и чаще всего встречается в публичных российских компаниях, особенно если их ценные бумаги обращаются на зарубежных биржах. В отличие от назначения «по принадлежности», попасть в такой совет могут только признанные профессионалы своего дела, причем очень часто международного калибра. Их текущая должность или ее отсутствие не имеют значения. Ценятся опыт, стратегическое мышление и связи, поэтому среди таких директоров встречаются, например, бывшие СЕО или CFO, которые ушли в отставку и занимаются консалтингом. Для топ-менеджмента подобные руководители являются очень ценным ресурсом, которым можно пользоваться для доступа к лучшим мировым практикам и поиска ответов на сложные стратегические вопросы.