50 мифов о карьере. Как избавиться от стереотипов, взять курс на движение вперед и найти работу мечты

Я могу рассказать о ровесниках, которые именно в пятидесятилетнем возрасте покорили Эверест, прошли на лыжах до Южного полюса, приняли участие в соревнованиях по триатлону Ironman, где надо проплыть 3,86 км по открытой воде, проехать по шоссе 180,25 км на велосипеде, а потом еще пробежать марафон длинной 42,195 км. Я не говорю про тех, кто увлекается фехтованием на самурайских мечах-катанах, ездит по выходным на внедорожниках по горам и болотам или «просто» занимается каждый день по два часа в спортзале. Ведь все это «уставшие и недостаточно энергичные люди» делают параллельно со своей основной работой, поздними совещаниями и далекими командировками. Я могу представить только одну причину, по которой такие люди могут не влиться в молодежный коллектив: если этот коллектив интересуется исключительно компьютерными играми, курением кальяна и просмотром соцсетей. Но, возможно, в такой коллектив и не стоит вливаться?

Единственной реальной опасностью, которая может помешать сотрудникам «зрелого возраста» быть эффективными и добиваться успеха в любых командах, это эмоциональное выгорание (или burnout). Конечно, эта проблема актуальна для людей всех возрастов. Выгорание, так же как инфаркты и инсульты, сейчас неумолимо молодеет, и мои коллеги жалуются на то, что из-за пандемии, удаленки и большого объема работы выгорают даже вчерашние выпускники университетов. Но чем старше человек, чем больше у него опыта, в том числе и негативного. Чем больше разочарований и кризисов, тем больше вероятность выгорания, которое выражается в безразличном или негативном отношении к работе, цинизме во взаимодействии с коллегами и клиентами и, в конечном итоге, в психосоматических заболеваниях. Такое состояние опасно для всех категорий сотрудников, но в случае с топ-менеджерами может иметь катастрофические последствия для организации. На каждого из руководителей ежедневно смотрят десятки или даже сотни коллег и используют его поведение в качестве ролевой модели. Соответственно, немотивированный или негативный начальник серьезно влияет на вовлеченность своей команды, что может привести к снижению производительности труда и уходу из компании ключевых сотрудников.

Для того чтобы предотвратить эмоциональное выгорание, компании пытаются понять, у кого и почему оно возникло. На рынке появляются высокотехнологичные инструменты выявления «выгоревших» сотрудников. Например, основатель IT-компании ABBYY Давид Ян запустил систему управления эффективностью бизнеса Yva.ai, основанную на искусственном интеллекте. Yva фиксирует выгорание сотрудников и потерю интереса к работе, подключаясь к корпоративной почте, мессенджерам, а также с помощью опросов и последующего анализа всех полученных данных. Очевидно, что топ-менеджеры вряд ли согласятся, чтобы их переписку анализировал искусственный интеллект, поэтому основную роль в идентификации подобных проблем у коллег могут играть СЕО, директор по управлению персоналом или члены СД. Конечно, если они часто взаимодействуют с командой топ-менеджеров.

Основные причины выгорания – не удаленка вместе с большим объемом задач, а эмоциональная нагрузка, связанная с высокой ответственностью, напряженный рабочий ритм, который не оставляет свободного времени на расслабление и перезагрузку, отсутствие признания заслуг и положительной обратной связи за выполненную работу. Последний фактор наиболее актуален для топ-менеджеров. Их работу оценивают СЕО, акционеры и члены СД, а эти люди зачастую предпочитают фокусироваться только на проблемных областях. Они считают, что руководители высшего звена должны обладать внутренней мотивацией и их не надо хвалить, достаточно высоких бонусов при достижении хороших результатов и продления трудового договора на новый срок. В одной из компаний, где я работала, в ходе ежегодной оценки эффективности деятельности (performance appraisal) СЕО не хотел «тратить время на обсуждение успехов, о которых руководитель прекрасно знает» и сразу переходил к «областям для развития».

Тем не менее топ-менеджеры, как и рядовые сотрудники, нуждаются в поддержке и положительной обратной связи. В своей книге «Мотивация как она есть» я описываю эффективные практики работы с топ-командой, которые включают в себя, например, совместное празднование важных дат (юбилей работы в компании, день рождения) или достижений (получение степени executive MBA, попадание в рейтинг лучших топ-менеджеров); регулярные обеды с СЕО и членами СД, на которых руководители в неформальной обстановке могут пообщаться друг с другом и снять эмоциональную напряженность; недорогие полезные подарки (например, книги по бизнесу). Некоторые акционеры считают, что они хорошо оплачивают топ-менеджеров, и те могут сами купить себе любую книгу и отметить день рождения. Надо понимать, что дело здесь совсем не в деньгах. Руководителю в данном случае важен сам факт того, что о нем не забыли и продемонстрировали уважение к его вкладу в бизнес.