Айкибизнес 2.0. Как выйти на новый уровень жизни, бизнеса и отношений

Уже была создана система отбеливания зубов при помощи картриджей: нужно было надеть и подержать определенное время пластинки с действующим веществом. Покупателям понравился эффект, но они чувствовали большой дискомфорт: при долгом соприкосновении вещества с деснами в полости рта появлялось раздражение.

Применив методологию ТРИЗ, в P&G придумали клейкую пленку с отбеливающим гелем, которая смогла завоевать внимание покупателей. Решение компания «подсмотрела» на абсолютно другом рынке – их вдохновила идея клеящихся никотиновых пленок. Таким образом на рынке появился бренд Whitestrip, а с ним и новая ниша в сегменте отбеливания зубов.

А вот еще один случай, когда методология ТРИЗ позволила решить проблему неочевидным способом. У супермаркетов Сhiquita была дилемма: зеленые бананы посетители почти не покупали, предпочитая им спелые и готовые к употреблению плоды. Однако желтые бананы долго не хранятся, быстро портятся и часто отправляются на помойку. И в том и в другом случае компания теряет деньги.

Противоречие удалось разрешить так: супермаркет продолжил покупать и хранить зеленые плоды, однако инновации позволяют компании управлять скоростью созревания бананов, ориентируясь на текущий спрос.

Фрукты созревают в тот момент, когда им нужно попасть на полку в торговом зале. Для этого используется ультразвук: перед встречей с покупателями бананы проходят обработку и становятся спелыми в течение часа. Такой подход позволяет супермаркету контролировать объемы продаж, снижать затраты и уменьшать риски.

Если говорить простыми словами, процесс решения любой задачи по алгоритму ТРИЗ выглядит так.

1. Сформулируйте задачу.

2. Опишите все противоречия, которые нужно устранить, чтобы задача была решена.

3. Подробно опишите желаемый идеальный результат.

4. Определитесь с ресурсами, которые вы можете использовать, чтобы достичь результата.

5. Используйте приемы для решения задач.

6. Проанализируйте результаты.

Для оценки результата можно воспользоваться таким чек-листом.

• Проблема полностью или частично устранена?

• Противоречие решено?

• Полученное решение требует минимальных затрат?

• Есть ли нежелательные эффекты?

Методология ТРИЗ насчитывает около 40 инструментов, которые позволяют разрешить ситуацию в нужную сторону. Среди них есть принцип объединения (так появился швейцарский нож), принцип аналогии (использование опыта из других областей, кейс Procter & Gamble) и принцип «обратить вред в пользу». В этой книге мы уже вспоминали цитату из фильма «Кавказская пленница»: «Тот, кто нам мешает, – тот нам и поможет». Она, на мой взгляд, лучшая иллюстрация этого принципа.

Пожалуй, подробно рассказывать про все инструменты, описанные в теории решения изобретательских задач, мы не будем. Тот, кто заинтересуется ТРИЗ, найдет в интернете достаточно хороших ресурсов для изучения. Например, все приемы кратко и понятно расписаны на официальном сайте самого автора этой теории Генриха Альтшуллера. Рекомендуем еще заглянуть в список использованной литературы в конце этой книги и обратиться к первоисточникам.

Мы лишь хотели показать, что ТРИЗ как способ находить новые ракурсы и подходы к любой, подчас кажущейся неразрешимой ситуации – полезный инструмент в арсенале айкидоки. Кроме того, знание, что практически любая задача имеет решение, уменьшает наши страхи и помогает преодолеть психологическую инерцию мышления, стимулирует нас к творчеству.

Рассмотрим здесь один из перечисленных выше инструментов – «обрати вред в пользу» – на двух примерах. В свое время Генри Форд начал водить на свой автомобильный завод экскурсии: приглашал журналистов, работников и потенциальных покупателей. Рабочие отвлекались на экскурсии, они мешали им хорошо работать.

Главное противоречие можно сформулировать так: экскурсии помогают повышать привлекательность продукции, но мешают рабочим. Их не должно быть, чтобы рабочие не отвлекались. Форд разрешил противоречие, использовав парадокс «чем хуже, тем лучше». Что он сделал? Организовал еще больше экскурсий в неделю: в результате рабочие привыкли к ним и перестали обращать на посетителей внимание. То есть экскурсий стало намного больше, но они перестали мешать рабочему процессу.

Приведу еще один пример. Однажды большая партия сумок IKEA в Сингапуре была выпущена с опечаткой в адресе сайта: вместо com стояло co. Деньги потрачены, сумки произведены, информация на них неверна. Что делать? Казалось бы, увольнять ответственных, записывать непредвиденные расходы и запускать производство заново.