Беспокойный человек. Как снизить тревожность и меньше волноваться

В общении со сложными людьми нужно очень бдительно контролировать свою потребность во внешней оценке, особенно когда мы инстинктивно включаем на полную мощность режим безотказности в попытке завоевать их расположение. Если мы привыкли искать внешней оценки, их похвала может казаться нам самой ценной. Мы будем делать вещи, заставляющие нас чувствовать себя слабыми, просто чтобы получить в ответ улыбку или какой-нибудь знак интереса или одобрения. Мы думаем, что ненавидим их, но истерически смеемся над их шутками. Самое важное здесь — перестать ждать от них оценки: они в любом случае не могут дать нам то, что требуется. Кроме того, мы не должны наделять их огромной силой.

Если человек, которого мы боимся, присылает электронное письмо с каким-то вопросом, мы должны научиться просто отправлять короткий ответ. Не стоит подробно расписывать в двух параграфах, почему мы ответили именно так, — ему это не нужно. Конечно, если он просит дальнейших разъяснений, мы их дадим. Но важно осознавать, зачем мы пускаемся в многословные рассуждения: пытаемся объяснить, почему ситуация выглядит именно так, и заранее смягчить его гнев, или продемонстрировать: мы делаем все возможное и невозможное, чтобы ему помочь. На самом деле то, что он перелопатит два абзаца оправданий, добираясь до ответа, гораздо скорее выведет его из себя! В девяти случаях из десяти ему просто нужна запрашиваемая информация.

Парадоксально, но чем меньше мы пытаемся произвести впечатление на таких людей, тем больше уважения у них вызываем. Мы отказываемся от поведения, делающего нас в их глазах слабыми, некомпетентными и никчемными. Они неслучайно оказались на нынешней позиции, и, возможно, их характер играет важную роль в той работе, которую они выполняют. Это может послужить полезным уроком для тех, у кого возникает тревога, когда требуется руководить командой. Умение не зацикливаться на том, что о нас думают, на самом деле довольно позитивное качество для менеджера. Это означает, что он может вести за собой и в то же время сопротивляться давлению сверху. На этой позиции не нужно проявлять чрезмерную чуткость или погружаться с головой в чужие истории: здесь больше пригодятся некоторая отстраненность и настойчивое стремление добиться своего.

Тревога и рабочие встречи

Рабочие встречи у многих вызывают трудности. Если профессиональная обстановка усиливает нашу тревогу, собрания просто поднимают ее на новый уровень. Здесь мы сталкиваемся со множеством своих страхов одновременно. Если нас пугают социальные ситуации, возможность разоблачения, сложные коллеги, несоответствие собственным высоким стандартам или урон для репутации — во время встречи остается совсем мало пространства для маневра. К тому же там мы окружены людьми, которых, возможно, не очень хорошо знаем и с которыми не чувствуем себя комфортно. И они ждут ответов, чего у нас может и не быть. Если мы склонны к безотказному поведению и главной задачей считаем, чтобы окружающие были нами довольны, подобные собрания могут оказаться очень трудным испытанием. Мы стараемся любой ценой избежать столкновений, не в силах смириться с тем, что не знаем ответа или не можем уверенно сказать, удастся ли уложиться в сроки, поэтому конфликт так или иначе неизбежен, и обойти его не удастся.

В двух предыдущих главах мы говорили о синдроме самозванца и воздействии тревоги на внимание и концентрацию. Рассмотрели роль беспокойства, изучили, каким образом перфекционизм и стремление угодить другим усиливают наши страхи и сколько неудобств нам доставляет общение со сложными людьми. Все эти элементы подпитывают наши страхи, связанные с совещаниями.

Иногда во время общения в группе социальная тревожность усиливается. Если даже в неформальной социальной ситуации мы боимся, что ошибка или неуместный комментарий испортят нашу репутацию, выставив нас глупцом или самозванцем, которым мы втайне себя считаем, в профессиональной обстановке все эти страхи многократно возрастают.

На уровне своего отдела мы можем уверенно общаться с коллегами и непосредственным начальством, но что происходит, когда мы выходим за пределы этого пузыря? Положительная репутация способна существенно усложнить для нас ход совещания или презентации. Мы создали ожидания и теперь должны им соответствовать. А если ничего не получится? Может быть, на совещании присутствует менеджер, который знает нас как хорошего работника и рассчитывает на наши компетентные ответы, поэтому он, скорее всего, подключит нас к обсуждению, когда это будет необходимо? А если мы все испортим? Может быть, мы заморочили голову начальнику и он считает нас специалистом в этой области, но теперь мы опростоволосимся, а ему придется кардинально изменить свое мнение? В основе этих переживаний лежит синдром самозванца вкупе с уверенностью, что мы неизбежно все испортим, и этого будет достаточно, чтобы люди, признававшие нашу ценность, начали хуже к нам относиться.