Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Изначально эта инициатива преследовала цель «решить проблему детского ожирения в течение одного поколения, чтобы дети, родившиеся сегодня, выросли и стали взрослыми со здоровым весом». «Давайте подвигаемся!» ставила задачу снизить уровень детского ожирения до 5 процентов к 2030 году[75].

Когда в начале 2000-х годов разразилась эпидемия ожирения, я с горечью осознал, что McDonald’s будет находиться в центре внимания до тех пор, пока показатели избыточного веса не снизятся.

Вскоре после общественного обращения 2003 года министра здравоохранения в связи с эпидемией ожирения я возглавил команду, созданную для разработки стратегии нашей компании в области питания. Мы называли свой проект «Активный сбалансированный стиль жизни» (Balanced Active Lifestyles, или BALs). Эта инициатива возникла в то время, когда в 2002 году Джим Канталупо вышел из пенсионного отпуска. Он взял на себя компанию, попавшую в большие неприятности. Уолл-Стрит списывала нас со счетов. Наши акции упали до рекордного минимума в 12 долларов за акцию. Я помню историю в Bloomberg, описывающую McDonald’s как «гамбургерный ад»[76] и предсказывающую крах нашего бизнеса. Мы все были как на иголках. Похоже, наш бизнес пошел под откос.

Канталупо оказался спасителем бизнеса McDonald’s. Он вывел нас из ситуации, стратегически изменив наш фокус на то, чтобы становиться лучше, а не больше. Для этого он избавился от нескольких партнерских брендов, которые отвлекали внимание на себя, среди них были Chipotle, Pret`a Manger и Boston Market. Он коренным образом изменил наш исторический план роста, который выстраивался на принципе увеличения количества ресторанов, сбора арендной платы и комиссионных выплат за франчайзинг. Вместо этого Канталупо сказал нам всем, что мы будем развиваться путем повышения количества продаж и выручки в уже существующих ресторанах, поэтому наше внимание в основном будет направлено на улучшение работы и качества пищи. Его стратегия помогла воспрять духом всем сотрудникам компании, включая меня.

Когда Канталупо был генеральным директором, масштабная атака на Хэппи Мил была еще в зачаточной стадии. Я помню, как несколько человек из команды «активного стиля жизни» обратились к Канталупо с предложением о том, как исследовать способы совершенствования питательных качеств продуктов Хэппи Мил.

Канталупо посмотрел на всех нас напряженным взглядом, сосредоточенно сощурившись. Он искренне говорил нам о том, что McDonald’s нужно было возглавить решение проблемы детского ожирения. Я помню, что он был серьезно озабочен здоровьем детей – нашего основного блока потребителей. Канталупо считал, что нам было необходимо взять на себя проактивную роль, и не хотел вставать в позицию защиты. Он одобрял наше стремление и дальше развивать идеи и стратегии по борьбе с ожирением. В конечном счете он сделал моего босса Кена Баруна ответственным за работу McDonald’s в сфере пищевой и питательной ценности продуктов. Мне пришлось на протяжении нескольких лет большую часть своего времени проводить за изучением принципов правильного питания и поддерживать три приоритета «активного и сбалансированного стиля жизни»:

• предложение более широкого выбора и более сбалансированного меню;

• нахождение способов оповещения потребителей о пищевых аспектах их выбора;

• поощрение физической активности.

Мы тестировали множество блюд, но ничего не продавалось в объемах, достаточных для того, чтобы оставить новую позицию в меню. Выйти за рамки традиционных гамбургера / Макнаггетса, картофеля фри и газированного напитка в наборе Хэппи Мил оказалось действительно сложно.

Канталупо умер от сердечного приступа в 2004 году. Его преемник Джим Скиннер продолжал работать над тем, чтобы McDonald’s предлагала широкий выбор блюд, давала больше информации о них и стимулировала физическую активность. Я помню его искреннее выступление на конференции 2005 года с ключевым докладом «Бизнес и социальная ответственность». Тогда он скромно признал сложности компании в подборе нужного кода для предложения более здоровой еды, которая приобрела бы популярность и заказывалась бы в жизнеспособных объемах. Он поставил McDonald’s «пятерку» за усилия и скромную «тройку с минусом» за результаты. Я был впечатлен оценкой и искренностью Скиннера.

The Unhappy Meal («Несчастливая еда»): от края обрыва к общественному одобрению

Генеральный директор Джим Скиннер был ярким лидером, стремившимся к тому, чтобы McDonald’s прилагала больше усилий в решении важных вопросов и играла в этом свою роль. Скиннер подчеркивал также личную ответственность за происходящее. Он поддерживал Филдс и Команду доверия к бренду, в то время как мы обсуждали, что же делать с Хэппи Мил.