Эффект фрейминга. Как управлять вниманием потребителя в цифровую эпоху?

Будучи единственной мировой сверхдержавой, Америка экспортировала свои ценности и ментальные модели по всему миру – то был одновременно триумфальный и универсалистский марш идей и идеалов. Спустя год после падения Берлинской стены в метро бывшего Восточного Берлина появилась реклама сигарет со слоганом Test the West!, что можно было перевести как «Попробуй Запад!». Легкомысленный оптимизм стал главным признаком десятилетия. Россия была открыта для инвестиций и проводила выборы. Вступление Китая во Всемирную торговую организацию в 2001 году поддержали Соединенные Штаты: мало кто мог предсказать, что страна отнюдь не стояла на пути к экономической открытости и большей личной свободе.

После 11 сентября Америка вторглась в Ирак и Афганистан и попыталась организовать там выборы. Когда в 2010 году началась «Арабская весна», американские аналитики расценили ее как подтверждение того, что дух 1776 года[24] наконец достиг Тегерана и Туниса. Они смотрели на события через фрейм, который был им лучше всего знаком, хотя этот взгляд говорил больше о людях, которым принадлежал, чем о ситуации как таковой; скорее о том, кто смотрит, чем о том, что видно. Можно посочувствовать их ошибке: когнитивное искажение типа «Если фрейм хорош, зачем его менять?» естественно.

Но проблема заключалась не только в том, что люди используют фреймы, потерявшие актуальность. Опасность была в исключении альтернативных фреймов, в том, что любой вызов, брошенный привычной мудрости, заглохнет и исчезнет. Риск был в том, что в этой среде не мог больше выжить спектр фреймов, призванных сосуществовать и бороться за свое принятие.

Разнообразие повышает вероятность того, что мы найдем новые решения проблем, с которыми сталкиваемся, и таким образом преодолеем их. Узкий набор фреймов или один, доминирующий, повышает вероятность попадания в ментальный капкан и, соответственно, поражения в борьбе с трудностями, – и подобно обитателям древних королевств и далеких островов, наблюдать, как собственная цивилизация разрушается из-за неспособности дать адекватный ответ обстоятельствам. Но есть способы этого избежать.

Избежать ментальных монокультур

В самом начале информационной эры доминировало Восточное побережье. Штаб-квартира телекоммуникационного гиганта AT&T размещалась в Нью-Джерси. База GE, занимавшаяся электроникой, располагалась в Коннектикуте. Компьютерный монстр IBM управлялся из штата Нью-Йорк, и точно так же была устроена структура Kodak, занимавшаяся фотографией, и Xerox, которая делала копировальные аппараты. Целая галерея компьютерных компаний выстроилась вдоль Шоссе 128 в Бостоне. В 1959 году в коридоре вдоль Шоссе 128 рабочих мест, связанных с высокими технологиями, было втрое больше, чем в Кремниевой долине. Тем не менее к 1990 году Кремниевая долина уже заметно обгоняла Бостон по числу таких рабочих мест, а новых создавала втрое больше. Почему же успешной оказалась Кремниевая долина?

Ответ в том, что технологические гиганты Восточного побережья управлялись, как чиновничья иерархия: они были монолитными и строго централизованными. То была эпоха «человека компании» в сером костюме из шерстяной ткани. Фирмы, располагавшиеся на Шоссе 128 (в том числе такие забытые ныне имена, как Digital Equipment Corp., Apollo Computer и Wang Labs), были формальными, бюрократическими организациями, где принятие решений концентрировалось на самом верху, а информацию предпочитали защищать, чтобы не допустить ее утечки. Рынок труда не был открыт желающим сменить место работы – недостаток трудовой миграции означал, что сотрудники вознаграждались за следование тому, что компания считала единственно верным способом ведения дел, и мало сталкивались с идеями извне. Ценилась стабильность, а не новаторское мышление, о чем пишет теоретик бизнеса Анна-Ли Саксенян в своей главной книге Regional Advantage («Региональное преимущество»).

В Кремниевой долине, наоборот, действовала процветающая сеть небольших динамичных фирм, конкурировавших друг с другом и активно искавших новые идеи. Доминирующих игроков не было, стартапы были децентрализованы, риск уважался. Конкуренция сводилась к множеству мелких экспериментов, в результате которых умнее оказывались все. Сотрудники разных фирм встречались вне офиса, чтобы обменяться идеями, а рынок труда стимулировал частую смену места работы, что в свою очередь давало компаниям возможность накапливать более богатый набор фреймов, полученных от сотрудников. В результате фрагментированная Кремниевая долина была более новаторской и эффективной, чем конформистские фирмы Восточного побережья.