Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть

В начале карьеры мало кто знает свою позицию в споре между выбором быть специалистом узкого профиля или универсалом. Как и я, эти люди слишком молоды. У них еще нет опыта, чтобы попробовать одно и другое. Еще меньше тех, кто знает, в чем заключается их «гениальность». Это процесс, для разрешения которого требуется по крайней мере одно или два десятилетия. Я слышал, что этот период времени называют «периодом воздействия». Начиная с самого старта с приобретенной базой знаний и способностей, вы постоянно подвергаете себя воздействию новых людей, опыта и идей. Вы добавляете навыки, которые работают в вашу пользу, и убираете те, которые не работают. В конце концов вы сужаете круг поиска до того занятия, которое с наибольшей вероятностью увлечет и удовлетворит вас. Так было со мной, но более яркий пример – Сэнди Огг. Он не только стал специалистом в конце своей карьеры, но и открыл в себе особую суперспособность выявления других специалистов, особенно тех, которые приносят наибольшую пользу организации.

Я познакомился с Сэнди Огг в аспирантуре, когда мы работали рядом друг с другом в кабинете профессора Пола Херси. Сэнди перешел в отдел кадров корпорации, где быстро поднялся до должности начальника отдела кадров в крупнейшем подразделении компании Motorola. В 2003 году он занял ту же должность в гигантской компании по производству потребительских товаров Unilever. К тому времени Сэнди было за сорок, и он являлся экспертом по всем обычным аспектам работы с персоналом – обучению, развитию, льготам, компенсациям, разнообразию и остальному. Но генеральный директор Unilever посоветовал Сэнди делегировать эти обязанности младшим сотрудниками. Он хотел, чтобы Сэнди официально разработал способ определения будущих лидеров компании. Задача полностью захватила Сэнди. За короткое время он разработал методологию, которая измеряла то, что он называл ценностью таланта. Проанализировав триста тысяч сотрудников с помощью запатентованной формулы, Сэнди пришел к выводу, что всего пятьдесят шесть человек в Unilever отвечают за 90 процентов ее стоимости.

Мое определение гениальности – это наличие идеи, о которой никто раньше не думал, но которая кажется очевидной в тот момент, когда вы ее слышите.

Проницательность Сэнди была настолько блестящей и оказала такое положительное влияние на курс акций Unilever, что компания Blackstone, специализирующаяся на прямых инвестициях, наняла его для проведения аналогичного анализа того, кто приносит наибольшую прибыль в их портфельных компаниях. Сэнди узнал, что существует низкая корреляция между вознаграждением топ-менеджера и ценностью, которую он или она приносит. Его понимание позволило выявить данные, которые каждый генеральный директор хотел бы знать о своей организации: кому переплачивают, кому платят недостаточно. Это было особенно важно для фирмы прямых инвестиций, где инвестиции осуществляются с использованием заемных средств, что значительно повышает важность правильной оценки при продаже актива. Каждый доллар, который вы получаете при продаже, может в десять раз превышать ваши первоначальные инвестиции. С помощью своих уравнений Сэнди не только определил людей, которых стоит оставить, и менеджеров, с которыми следует попрощаться, но и пришел к выводу, что некоторые люди настолько ценны, что, учитывая огромные доходы от успеха в сфере прямых инвестиций, никакая сумма компенсации не может быть слишком высокой. Эти люди, как выяснил Сэнди, неизменно были особенными специалистами в своей сфере, и их ценность заключалась в самом этом термине: они были «особенными». «Платите им столько, сколько потребуется, чтобы удержать их», – сказал он.

Когда Сэнди углубляется в поиск недооцененных талантов в компании, он неизменно ищет специалистов, которых игнорирует руководство. Они редко относятся к классу руководителей широкого профиля, появляющихся на еженедельных совещаниях высшего руководства. Как правило, он опрашивает людей по всей организации об их коллегах, отмечая одно или два имени, которыми неоднократно восхищались как суперзвездами. Во время одного из разговоров Сэнди постоянно слышал, как руководителя отдела закупок компании описывали в восторженных выражениях. Когда он делал свой первоначальный отчет генеральному директору, Сэнди попросил: «Назовите мне десять самых важных рабочих мест здесь».

Генеральный директор начал с себя, затем спустился вниз, описывая своих прямых подчиненных.

«А как насчет начальника отдела закупок?» – спросил Сэнди.

Генеральный директор растерялся.

«Вы знаете, кто у вас начальник отдела закупок?»

Генеральный директор понятия не имел.