Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть

Что касается тяжелой работы, то это проблема, которую можно преодолеть с помощью применения структуры. Структура – это то, как мы усмиряем непокорные импульсы, которые уводят нас от достижения наших целей. Она – это самый эффективный инструмент, которым мы располагаем для восстановления и обновления нашей жизни, и, как и в случае с выбором жизненного пути, структуру можно легко перенять или вдохновиться ею благодаря другим людям[26]. Если мы сами не можем обеспечить себе структурирование, мы ищем источники, которые могут это сделать, будь то личный тренер для реализации нашего фитнес-режима, начальник, определяющий повестку дня нашей работы, или книга, предлагающая план по наведению порядка в нашем доме.

На моей визитной карточке под именем вполне заслуженно могло быть написано «Консультант по структуре». Это то, что я делаю: снимаю внешнюю оболочку поведенческой проблемы, чтобы изучить инфраструктуру и перестраиваю ее для решения реальной проблемы.

Радостно признаюсь в том, что не страдаю синдромом самозванца. Я ценитель идей других людей, и когда слышу работоспособную идею, созданную кем-то другим, воспринимаю ее как свою собственную. Ценность, которую я добавляю, заключается в объединении этой идеи с другими в единую структуру, которая работает для меня и моих клиентов. Обзор жизненного плана, который мы рассматриваем в главе 10, является именно такой структурой. Это главная идея книги: формат еженедельной проверки для достижения значимых изменений и ведения достойной жизни. Это конечный продукт моей попытки добавить понятную структуру в одном месте к семи осознаниям, которые я испытал в разные моменты своей профессиональной жизни и которые сформировали мое представление о том, как помогать людям меняться к лучшему. Это недавняя разработка. Пять или десять лет назад я и представить себе такого не мог. Я не был готов к этому.

Чтобы понять концепцию обзора жизненного плана, изложенную в следующей главе, полезно ознакомиться с осознаниями, которые произвели на меня такое глубокое впечатление, с тем, как они были объединены, и почему важна сумма их составляющих.

1. Референтная группа

Давайте вернемся к тому, что мы обсуждали в главе 2. В середине 1970-х годов, когда Рузвельт Томас – младший познакомил меня со своей идеей референтных групп, я не очень хорошо представлял себе ее значение, наблюдая в ней концепцию, придуманную им для просвещения корпоративной Америки о необходимости разнообразия на рабочем месте. Рузвельт считал, что организация богаче и сильнее, если в ней присутствует широкий спектр различий. Концепция референтной группы была структурой, которую он создал, чтобы помочь людям понять, что если человек идентифицирует себя с определенной референтной группой, то его желание получить одобрение от этой группы определяет его поведение и результаты деятельности. Люди готовы сделать практически все, чтобы быть принятыми обществом, к которому они себя причисляют. Частью его структуры для корпоративной Америки было различие между тем, что он называл предпочтениями и требованиями.

Предпочтения человека – как он одевается, какая музыка ему нравится, каких политических взглядов он придерживается – не имеют значения, если тот же самый человек соответствует требованиям работы или превосходит их.

Если бы руководители могли принять это различие – что предпочтения непосредственного подчиненного не обязательно должны коррелировать с требованиями работы, – это позволило бы избежать множества конфликтов и эксцентричности на рабочем месте. Руководители были бы меньше уязвлены поверхностными аспектами, меньше зациклены на соответствии, а их непосредственные подчиненные чувствовали бы себя более желанными. Это было блестящее осознание, направленное на то, чтобы прояснить точку зрения лидера на отдельных членов команды.