Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть

Я рассматривал концепцию с точки зрения того, как она помогла руководителям стать лучшими лидерами. Но не смог оценить силу референтной группы с точки зрения ее членов и также был не очень силен в применении этой концепции ни на рабочем месте, ни, если уж на то пошло, в своей собственной жизни. На протяжении десятилетий меня расстраивали в остальном интеллигентные люди, чьи социальные ценности и база знаний не имели для меня смысла. Как они могли верить в вещи, которые, по крайней мере, для меня, были такими невежественными и нелогичными? Мое замешательство сохранялось и после того, как мне перевалило за шестьдесят. Затем я вспомнил основную мысль Рузвельта Томаса: если вы знаете референтную группу человека – с кем или чем он чувствует себя глубоко связанным, кому он хочет подражать, чьего уважения жаждет, – вы можете понять, почему он действует так, а не иначе. Вам не обязательно соглашаться с ними, но вы с меньшей вероятностью отвергнете их как людей с промытыми мозгами или людей несведущих. К тому же, можно представить, что и ваши взгляды им так же непонятны. Такой взгляд сделал меня более эмпатичным и заставил задуматься о пользе референтных групп. Существовала ли структура, в которую я мог бы встроить понимание Рузвельта, чтобы помочь людям изменить свое поведение?

Рузвельт Томас был гигантом, на плечи которого мне следовало взобраться гораздо быстрее.

2. Прямая связь

«Прямая связь» – это словосочетание, которое я начал использовать после разговора с Джоном Катценбахом, когда начал проводить коучинговые сессии для генеральных директоров. Это была моя точка зрения на «обратную связь» – более распространенный термин для обмена мнениями на рабочем месте. В то время как обратная связь включает в себя мнение людей о вашем поведении в прошлом, прямая связь представляет идеи других людей, которые вам следует использовать в будущем. Она была последним структурным элементом в кампании клиента по изменению одного согласованного поведения, длившейся от двенадцати до восемнадцати месяцев, – после того, как клиент обязуется внести изменения, публично объявляет о намерении измениться, приносит извинения за плохое поведение в прошлом и просит людей указать на любое отступление, всегда благодаря их за помощь. Давать прямую связь на самом деле несложно:

• После того как вы выберете поведение, которое намерены изменить, сообщите о своем намерении в разговоре один на один с кем-нибудь из ваших знакомых.

• Попросите этого человека – это может быть кто угодно, не обязательно ваш коллега – дать вам два совета, которые могли бы помочь достичь вашей цели.

• Выслушайте без осуждения, затем скажите «Спасибо».

• Не обещайте действовать в соответствии с каждой его идеей. Просто примите и пообещайте сделать все, что в ваших силах.

• Повторите эти шаги с другими заинтересованными сторонами.

Прямая связь сразу же понравилась руководителям компаний, которые не привыкли получать откровенные советы от своих подчиненных. Это свело обсуждение их поведения до уровня разговора двух людей. Это сработало, потому что, хотя успешным людям не всегда нравится критика, они приветствуют идеи на будущее. Кроме того, руководителям компаний не нужно было действовать в соответствии с предложениями. От них требовалось только выслушать, а затем сказать «Спасибо».

В какой-то момент я предложил генеральным директорам оказать ответную услугу и попросить своих коллег назвать то, что они хотели бы изменить, превратив разговор в двусторонний обмен мнениями. Те, кто давал советы, редко были членами команды руководителей высшего звена: они находились дальше по этой цепочке. Тем не менее прямая связь позволила им разговаривать с боссом на равных – просто два человека, помогающие друг другу. (Вспомните Барака Обаму, игравшего в баскетбол с сотрудниками Белого дома во время своего правления. На площадке ранг не имеет значения: все – и президент, и его товарищи по команде, и соперники – равны.)

Прямая связь – это очень простая и желанная концепция для понимания (потому что это инсайт или совет, а не критика), даже когда ею обмениваются незнакомые люди.

Я был одним из докладчиков на крупном мероприятии в Москве, на арене, вмещающей пятьдесят тысяч человек, и больше всего мне понравилось то, как они давали друг другу прямую связь. Я попросил толпу встать. Найти партнера. Представиться. Выбрать одну вещь, которую нужно улучшить. Попросить совет. Сказать «Спасибо». Спросить партнера, что бы он или она хотели улучшить, а затем предложить свой совет. Повторять это с новыми партнерами, пока я не скажу «Стоп». Громкость и температура в зале ощутимо повысились, когда я в течение десяти минут стоял на сцене и наблюдал, как пятьдесят тысяч человек оживленно разговаривают друг с другом.