Это стресс, коллеги. Как справиться с 8 видами рабочего стресса и приобрести профессиональную жизнестойкость

Элемент 1. Определить содержание изменений.

Если вы руководитель и решили привнести что-то новое в жизнь коллектива, тщательно определите содержание изменений. Ответьте себе на несколько вопросов:

• Что конкретно необходимо изменить в компании?

• На какой стадии процесса изменений находится компания?

• Насколько сильно нужны изменения, и готовы ли вы к ним?

• Насколько масштабны изменения?

• Каков опыт проведения изменений у компании в прошлом?

• Какой тип людей необходим для изменений?

Чтобы ответить на эти вопросы, иногда требуется несколько часов, но это, как правило, очень опытным или, наоборот, очень неопытным руководителям. Иногда необходимо провести несколько стратегических сессий, а подчас нужен большой проект по разработке концепции трансформации, который разрабатывается либо внутренними силами компании, либо с помощью стратегических консалтинговых компаний.

Формат раздумий над содержанием изменений может быть любым. Важно ответить на эти вопросы. Вариант «Ввязаться в драку, а там посмотрим» совершенно неприемлем и чреват потерей ключевых сотрудников, важных рынков, репутации в бизнес-сообществе и финансовой катастрофой.

В качестве основы для планирования изменений и состава людей, которые будут способны их осуществить, можно применять многочисленные концепции жизненного цикла развития компании. Понимая логику развития организации, можно предусмотреть многие кризисы, а значит, вовремя осуществить изменения. Наиболее известные теории жизненных циклов принадлежат Ицхаку Адизизу, Генри Минцбергу, Ларри Грейнеру.

Рассмотрим пример жизненного цикла организации Ларри Грейнера.

Рисунок 20. Жизненный цикл организации Ларри Грейнера

На оси Х вы видите возраст организации от молодого до зрелого, а на оси Y – величину организации (от малого до крупного). По мнению Грейнера, компания в своем развитии проходит через пять фаз.

На первой фазе, когда компания только образовалась, ее рост происходит за счет предпринимательского духа. Придумана какая-то идея, все сотрудники полны энтузиазма, чтобы ее реализовать, появляются первые инвесторы, клиенты, бизнес становится на рельсы устойчивого роста, и руководство начинает набирать команду.

Мы упоминали ранее, что в идеале в компании должны работать разные типы людей. Но в зависимости от того, какую фазу своего развития проходит организация, определенный SELF-тип может преобладать. Давайте подумаем, какой SELF-тип будет эффективен на первой фазе предпринимательского роста?

Конечно, Активисты! Напомним, это амбициозные люди, масштабно мыслящие, толерантные к неопределенности, которая всегда есть, когда ваш бизнес стартует. Такие сотрудники – настоящие моторчики, которые лихо раскручивают маховик нового дела и дают импульс для его роста.

Но такой бурный рост неизбежно приводит к кризису управления. Если раньше в компании работало 50–70 человек, основатель или руководитель компании знал всех по имени. А когда в организации уже 1000 сотрудников? Возникает острая необходимость в прописывании правил взаимодействия, структур, процессов, должностных инструкций и многое другое. Здесь уже невозможно управлять вручную, и мы переходим ко второй фазе – фазе системного роста.

На второй фазе рост компании идет за счет системного управления, соблюдения правил и всех процедур принятия управленческих решений. Компания растет, становится значимым игроком на рынке, иногда даже зачинателем новых тенденций.

На этой фазе целесообразно привлекать как можно больше Строителей. Они люди правил. Они прекрасно сформируют организационную структуру, пропишут все процессы и процедуры. И будут четко следить за их исполнением.

Вообще, переход от ручного к системному управлению – это самый трогательный этап в развитии компании, на наш взгляд. Он, с одной стороны, сложный и болезненный. Все были одной семьей, и вдруг появился контролер с правилами, структурой и процессами. Именно так сотрудники и воспринимают этот переход. Но, с другой стороны, это знак того, что у вас все получилось, вы растете. А любой корпоративный рост должен быть управляемым.