Это стресс, коллеги. Как справиться с 8 видами рабочего стресса и приобрести профессиональную жизнестойкость

Ольга Сагирова: «Я была свидетелем того, как мой клиент переходил от предпринимательской фазы к системной. Я работала напрямую с акционерами. Поначалу, чтобы собрать совещание, один из акционеров открывал окно и выкрикивал в сторону курительной площадки имена тех, кто должен зайти к нему в кабинет. Ему отвечали: “Ща…” И не прямо вот так быстро бежали. Мой клиент мог несколько раз в окно кричать: “Ну, где вы там?” Это было очень забавно, но в то же время странно.

Потихоньку владельцы стали понимать, что без создания определенной дистанции нужной скорости роста не набрать. Если на совещание полчаса собираются, то и результаты совещания могут выполнять неспешно. А это недопустимо.

Шаг за шагом акционеры выстраивали эту дистанцию, начали называть коллег по имени и отчеству и на “Вы”. Как бы в шутку, но эта традиция закрепилась. Все новые сотрудники уже должны были ей следовать. Постепенно мои клиенты стали осваивать профессиональный управленческий язык. Правда, вместо “конкурентных преимуществ” иногда произносили “конкретные преимущества”, но так или иначе этот лексикон прижился в коллективе. Ну а уже из этого возникли официально прописанные корпоративные правила взаимодействия.

Надо отдать должное моим клиентам, что на протяжении всей трансформации они неизменно посылали положительные сообщения своей команде: “Мы растем. Нам надо по-новому сгруппироваться и соорганизоваться”. Вот так и нужно делать. Я же часто вижу, что на этой фазе руководители компаний начинают говорить коллегам, что правила помогут нам лучше контролировать друг друга, а потом удивляются, что ключевые сотрудники уходят. Они же только что решали масштабные задачи, а тут руководство включило микроменеджмент. Ни один ключевой сотрудник, тем более если он Активист, это терпеть не будет».

В чем же слабая сторона фазы системного роста? Дело в том, что для сохранения лидерской позиции решения надо принимать очень быстро. И вдруг существующие правила начинают тормозить реакции компании на изменения рынка. Например, для того чтобы обогнать конкурента, надо сделать какой-то креативный шаг и приходится нарушать собственные правила. Наступает кризис автономии.

Чтобы преодолеть этот кризис, компании именно в этот момент переходят от функциональных к дивизиональным или матричным оргструктурам, формируют профит-центры по разным разрезам бизнеса, например, по продуктам, или по клиентам, или по регионам. Происходит переход к третьей фазе жизненного цикла компании – рост за счет делегирования.

Внутри дивизионов идет автономная предпринимательская жизнь, над ними создается управляющая компания. Ее задачей является формирование единых корпоративных постулатов: миссии, видения, ценностей, единой стратегии; обеспечение синергии между бизнесами. Для автономных профит-центров важно понимать, что они работают в единой компании. Они должны не каннибализировать друг друга, а способствовать взаимному развитию.

Как вы понимаете, на этом этапе необходимы Объединители, которые необыкновенно хороши в создании атмосферы сотрудничества, формировании единых ценностей, выявлении синергий между разными бизнесами, налаживании коммуникаций внутри большой компании.