Это стресс, коллеги. Как справиться с 8 видами рабочего стресса и приобрести профессиональную жизнестойкость

Во-вторых, если вы читаете эту книгу, то вы, скорее всего, человек очень амбициозный. Значит, впереди большой лидерский путь. А эффективный руководитель должен понимать логику развития компании, уметь проводить большие трансформации и заботиться о своей команде.

Элемент 2. Проводить открытую коммуникацию.

Мы подробно разобрали, на какой основе можно формировать содержание изменений. После того как вы поняли, что, как, зачем и с кем вы будете трансформировать, составьте план коммуникаций. Ваши сотрудники должны понимать, что происходит. Если в период перемен вы не объясняете людям свои намерения, возникает пространство для трех «С»: Слухов, Сплетен и Саботажа.

Наш давний клиент, директор по персоналу ИТ-компании, рассказал нам очень показательную историю. В 2008–2009 годах, когда разразился мировой финансовый кризис, руководство его компании приняло решение о сокращении затрат. Сотрудники об этом проинформированы не были. Вдруг с кухни исчезли фрукты, а потом и печенье. Потом прилетело распоряжение, что запрещается делать цветные копии документов. Презентации в цвете могли печататься только для клиентов. Далее команду попросили по возможности в командировки ездить в одном такси в аэропорт. Впоследствии были уволены те, кто был на испытательном сроке, и т. д. Можете себе представить, какие по офису пошли разговоры и возмущения?

Наш HR-директор обратился к своему руководителю с просьбой выступить перед коллективом, рассказать о кризисе и запланированных мероприятиях по снижению затрат. Руководитель всячески сопротивлялся – непопулярные решения транслировать не очень-то приятно. Он удивлялся: «А что, они сами не понимают, что наступил кризис и компании тяжело?» Как ни странно, сотрудники не очень это понимали, так как вообще-то фирма была завалена проектами, и команда работала в режиме 24/7. Не успевали они за кризисом следить, они буквально пахали, а у них, ко всему прочему, отобрали фрукты и цветные картинки.

Пришлось все же руководителю собрать всю команду и подробно рассказать о планах компании. Главная идея, которую он смог очень хорошо донести до коллег, что руководство будет стараться не сокращать затраты на персонал и по максимуму сохранить команду. А для этого надо сузиться во всем остальном. Генеральный директор обратился к команде с просьбой о понимании и поддержке. Сотрудники стали сами предлагать мероприятия по сокращению расходов, и компания в итоге благополучно прошла кризис, сохранив команду, партнеров и клиентов. Вот вам значение одного лишь доклада.

Коммуникация во время перемен критична! Продумайте, на какие целевые группы вам необходимо выдавать информацию – рядовые сотрудники, руководители среднего звена, топ-менеджеры, внешние партнеры. Что и как вы можете им транслировать про перемены, с какой периодичностью – ежедневно, еженедельно, ежемесячно; и с помощью каких средств коммуникации – внутренних порталов, сайтов, бюллетеней, совещаний, личных бесед.

Обязательно учитывайте, что на старте трансформации вам следует делать акцент на необходимость и срочность изменений, а в процессе их реализации информировать сотрудников о достигнутых результатах и победах.

Безусловно, важно коммуницировать, как в период перемен, так и и после них: рассказывать, как будут распределяться ответственность за задачи, подчиненность и подотчетность, иерархические уровни, система мотивации. Это критические вопросы любой трансформации. Они должны быть оглашены сотрудникам.

Наконец, имейте в виду, что для успеха трансформационного проекта вам необходимо максимально вовлечь сотрудников в перемены. Постарайтесь вести очень чуткую коммуникацию, чтобы каждый человек услышал что-то лично свое, что-то ценное для его SELF-типа.

Давайте посмотрим, что мотивирует на перемены разные SELF-типы, что они должны услышать, чтобы пойти за вами.

Для Строителя важно в переменах накапливать опыт, решать интеллектуально сложные задачи, желательно в предсказуемом информационном поле.

Для Активиста интересно делать то, что никто никогда не делал. Трансформация для него – это возможность масштабно творить.

Мыслитель считает, что изменения должны привести к какому-то амбициозному результату – например, победе над конкурентом, достижению лидерской позиции на рынке, более быстрому росту, почитанию в высоких кругах и пр.