Это стресс, коллеги. Как справиться с 8 видами рабочего стресса и приобрести профессиональную жизнестойкость

Дивизиональная или матричная форма управления, да еще и с правильными людьми в головном офисе, дает колоссальный толчок росту компании. В чем же подвох? Дело в том, что постепенно отдельные подразделения становятся государствами в государстве. Если в каком-то дивизионе начинаются проблемы, для головного офиса он часто превращается в «черный ящик» – совершенно непонятно, на чем дивизион потерял деньги. Наступает кризис контроля.

Чтобы преодолеть кризис контроля и развиваться дальше, на четвертой фазе компании начинают внедрять ERP-системы или платформы – инструменты для управления данными и отчетностью организации. Таким образом, рост происходит за счет прозрачности и координации.

Как правило, постановка бизнеса на новую платформу – это огромная задача, которая требует одновременно амбициозности и системности. Тем более, если мы уже говорим о крупном бизнесе. Эту фазу хорошо отрабатывают Мыслители. С одной стороны, они отлично понимают все аналитические и технические аспекты перехода на новые цифровые реалии, видят все необходимые взаимосвязи. Они многозадачны, что обычно востребовано при таких трансформациях. С другой стороны, они не теряют при этом прагматичности и скорости принятия решений. А это очень ценно.

Мы как-то были свидетелями того, как в крупную розничную компанию был специально нанят новый генеральный директор, чтобы обеспечить переход на ERP-систему. Акционерам казалось, что в этом процессе должен быть задействован человек с техническим и аналитическим складом ума. Как вы понимаете, они наняли Строителя. Строитель, недолго думая, объявил, что пока система не будет установлена, новые магазины мы открывать не будем. Система внедрялась полтора года. За это время компания потеряла все лидерские позиции на рынке. В итоге она была поглощена конкурентом.

Мыслитель никогда так не поступил бы. Для него внедрение системы и дальнейший рост – равнозначные задачи. Он быстро переключается с одной темы на другую и, осуществляя даже самые масштабные изменения, не теряет скорости роста.

К сожалению, и фаза координационного роста таит в себе риски. Так, если руководство раньше отслеживало десять показателей в Excel, то ERP-системы позволяют мониторить сразу тысячи таких параметров. С одной стороны, это хорошо, ведь транспарентность бизнеса обеспечена. Но с другой стороны, возможность анализировать такое количество данных приводит к усложнению системы мотивации – сразу хочется записать сотруднику побольше разных ключевых показателей эффективности – КПЭ. Неизбежно наступает кризис бюрократии.

А вот чтобы его преодолеть, крупная организация на пятой фазе жизненного цикла начинает выделять свои бизнесы в дочерние компании. И на уровне дочерних компаний весь цикл повторяется. Молодое дочернее предприятие стартует с роста за счет предпринимательского духа.

Что любопытно, в 1998 году Ларри Грейнер добавил к своей модели еще один, пятый кризис, – кризис скорости роста, и, соответственно, шестую фазу – создание альянсов и экосистем.

Как вы думаете, какие черты присущи кризису скорости роста?

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Как через создание альянсов и экосистем можно решить кризис скорости роста?

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Какой из SELF-типов может быть наиболее эффективен на фазе создания альянсов и экосистем?

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Как могут проявить себя все SELF-типы на фазе создания альянсов и экосистем?

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Многие кризисы можно предвидеть и начать готовиться к изменениям заранее. Каждая из фаз может осуществляться быстрее или медленнее, а может и вообще быть катализированной внешними изменениями. Логика эволюции организации при этом остается практически неизменной. А значит, будущее не так уж непредсказуемо. У вас есть все шансы готовить изменения вовремя и с правильными людьми, тем самым предупреждая трансформационный стресс компании и сотрудников.

Если же вы не руководитель, а рядовой сотрудник, то и вам полезно знать жизненный цикл организации. Во-первых, уже на собеседовании вы можете спросить, в какой стадии развития находится компания, куда хотите устроиться. Так вы будете понимать, в свое ли время с точки зрения SELF-типов вы поступаете на работу, сможете ли вы сразу себя проявить или через какое-то время. Как в зависимости от этого может выглядеть развитие вашей карьеры.