Это стресс, коллеги. Как справиться с 8 видами рабочего стресса и приобрести профессиональную жизнестойкость

Объединителю во время перемен приходится нелегко, особенно если они касаются каких-то непопулярных аспектов: сокращения затрат, реструктуризации, выхода с рынка и пр. Во-первых, он консервативен: стабильность, надежность, традиции – это его ценностный ряд. Любые перемены неизбежно их затронут, хотя бы на какое-то время. Во-вторых, Объединитель – это всегда про людей, и любые расставания с кем-то из членов команды – большой стресс для него. Поэтому с Объединителем необходима очень деликатная коммуникация. Он хочет, чтобы трансформация сплотила людей, чтобы она была управляемой, заботливой и экологичной, чтобы учитывался предыдущий опыт изменений, чтобы все происходило по справедливости.

Есть, правда, нюанс! Когда речь идет о переменах, связанных со слияниями и поглощениями, в которых необходимо гармонизировать разные корпоративные культуры двух компаний, Объединитель чувствует себя прекрасно и может быть для вас настоящей опорой.

Рисунок 21. Мотивация SELF-типов на перемены

Элемент 3. Создать приверженность.

В любом проекте по изменениям сотрудники делятся на пять групп: активные сторонники, пассивные сторонники, нейтральные сотрудники, пассивные противники и активные противники.

Рисунок 22. Группы по отношению к переменам

Логика формирования приверженности выглядит так:

• Активных сторонников надо объявлять амбассадорами изменений и вовлекать во все ключевые мероприятия.

• Пассивных сторонников нужно делать активными. Необходимо найти такую мотивацию, чтобы они не кулуарно, а в открытую начали поддерживать проект.

• Из нейтральных сотрудников делаем хотя бы пассивных сторонников. Не надо нарочито публично хвалить проект, и за кулисами давать ему только позитивную оценку.

• Пассивных противников переводить на нейтральную сторону. Мы просим их не давать вообще никаких комментариев по поводу трансформации.

• Активных противников увольняем. Жестко? Да! Дело в том, что активные противники или саботажники могут разрушить все дело: они агрессивны, как правило, плохо информированы, думают, что они харизматичны и сплачивают людей. Каким бы уникальным сотрудником саботажник ни был, его активное сопротивление будет очень мешать вам осуществлять перемены. А переводить активных противников в пассивные очень опасно. Так вы вообще потеряете контроль над тем, что они делают.

Вы можете задать справедливый вопрос: «А как переводить людей из группы в группу?» Дело в том, что это работа очень индивидуальная, но крайне необходимая. Даже если у вас отлично выстроена коммуникация по проекту, не стоит ожидать, что все поняли все и поддержали. Необходимо лично работать с отдельными людьми, имеющими влияние в коллективе.

Когда мы говорим о формировании приверженности, мы прежде всего имеем в виду именно ключевых сотрудников. Их немного. Поговорите с ними, поймите их отношение к переменам, подумайте, к какой группе их можно отнести. Определите их SELF-тип. Следует учитывать, что в зависимости от того, какие именно перемены вы осуществляете, противниками или сторонниками перемен могут становиться разные SELF-типы.

А дальше продумайте план личностной коммуникации с ними на основе мотиваторов на перемены, представленные на Рис. 21.

Деликатная личностная коммуникация с ключевыми людьми с учетом их SELF-типов опять же снижает уровень трансформационного стресса.

Элемент 4. Готовить к профессиональным ролям.

Наконец, любые перемены приводят к тому, что для их реализации команда должна обладать необходимыми компетенциями. Как писал Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».

Именно поэтому важным элементом любого трансформационного проекта является всеобщая аттестация сотрудников. В план коммуникаций обязательно надо включать информирование об ассессменте и объяснять людям, что оценка будет проводиться не в целях увольнений, а для того чтобы понять, каким новым навыкам должна быть обучена команда. В этом случае сопротивления такой оценке мы не наблюдаем.

По итогам аттестации вы определите, кого надо добрать, а кого и чему обучить, чтобы подготовить к новым профессиональным ролям.