Эвакуация. 1941—1942 гг.

Тут каждое направление – отдельный драматический сюжет.

Но эти сюжеты, в основном, за рамками нашей темы. Ведь предприятия, укоренившиеся на уральской земле, стали, по сути, уральскими и жили единой жизнью с Уралом. И если возникла надобность поставить к простаивающим станкам молодежь допризывного возраста, женщин, стариков, то это равно касалось не только беженцев, но и коренных жителей. Не разбирались, приезжий ты или здешний, когда не просто принимали, но мобилизовали по «спущенной сверху» разнарядке подростков, начиная с 16 лет, в школы ФЗО, ремесленные, железнодорожные училища. Об этих учебных заведениях очень неоднозначно вспоминают нынешние «дети войны». Там, конечно, одевали и кормили (что уж говорить, плохо кормили!), худо-бедно приобщали к ремеслу, но сколько жестокости, бесправия и насилия было в этих «ремеслухах»… Многим там было невмоготу, они сбегали, но эти побеги рассматривались как дезертирство: отлавливали и наказывали.

Не относятся прямо к теме эвакуации драконовские (даже в чрезвычайных условиях войны они такими воспринимались) меры по укреплению трудовой дисциплины, которые начали вводиться еще в предвоенное время и ужесточались по мере усложнения положения на фронте и в тылу.

Но принуждение к дисциплине подкреплялось фантастически богатой системой мер поощрения. Если воспользоваться расхожим выражением, для стимулирования трудовой активности широко практиковалась политика «кнута и пряника». Руководители предприятий располагали в этом плане широкой гаммой возможностей. Сохранились многочисленные свидетельства на сей счет.

Очевидцы вспоминали, например, как крутой на расправу Исаак Моисеевич Зальцман мастерски использовал «политику пряника», когда возникала непредвиденная производственная заминка. Направляясь в цех, где эта заминка случилась, он прихватывал с собой заместителя по труду и зарплате, а тот нес с собой портфель, набитый деньгами, талонами на водку, табаком, сахаром, консервами. Эти «аргументы» всегда действовали безотказно, хотя, наверно, и сам Зальцман понимал, что привычка восстанавливать порядок лишь за вознаграждение развращает рабочих.

Конечно, в обстановке тотального дефицита пайка хлеба или пачка папирос бывает нужнее, чем почетная грамота или медаль, а все-таки и в самой тяжелой ситуации моральные стимулы важны, потому что они обращены к человеческому в человеке, а тому, кто не потерял в себе человека, и лишения переносить легче.

Вот почему в военные годы страна не жалела сил и средств, чтобы выявлять, поддерживать и прославлять «героев тыла».

Герои тыла

Организаторы производства понимали цену общественного одобрения: почетная грамота, фотография или заметка в газете (многие по сей день хранят в домашних архивах пожелтевшие газетные вырезки), орден от имени Верховного Совета укрепляли чувство восприятия войны как общего дела. Благодаря хорошо отлаженной пропагандистской машине имена героев тыла были у всех на слуху. Для широкой публики было совсем неважно, были они коренными уральцами или приехали из прифронтовых областей на уральский трудовой фронт, – здесь все они оказывались в общем строю. Важно, что это действительно были настоящие герои – трудолюбивые, умелые, изобретательные, ответственные. Их «трудовые почины» (это выражение было в широком ходу), реально помогали преодолеть нехватку рабочих рук и значительно повысить производительность.

Электросварщик Егор Прокопьевич Агарков в предвоенное время делал танки на ХТЗ – Харьковском тракторном (он же Южный). С ХТЗ Агарков приехал и в эвакуацию – в Челябинск. Здесь он продолжил заниматься привычным делом: сваривал танковые башни на заводе № 200, который осенью 1941 года был выделен из завода № 78 («в миру» Станкомаш имени Серго Орджоникидзе) специально для производства бронекорпусов и башен тяжелых танков.

За ударный труд Агарков еще в 1943 году был награжден орденом Ленина, однако прославился не тем. Присмотревшись внимательней к работе башенного участка, где он работал, Егор Прокопьевич пришел к выводу, что их труд можно и нужно организовать рациональней. Он предложил простое решение: не разводить сварщиков и монтажников по отдельным бригадам, а объединить их в одну комплексную бригаду, которая станет работать на общий результат. Эта, казалось бы, нехитрая идея позволила, сняв промежуточные (скорей бюрократические, чем технологические) барьеры, поставить производство изделий на поток, что уже само по себе увеличило производительность труда участка на 15–20 процентов. А ведь еще высвободились (для других работ) три мастера, два бригадира и четверо квалифицированных рабочих. И это на одном только участке!