IBM. Падение и возрождение великой компании

Уотсон-младший уже понял, что основным ресурсом, необходимым для достижения доминирования IBM в сфере компьютеров, были его инженеры. Подтверждением тому являются цифры. В 1950 году в НИОКР было занято около 600 человек, то есть 3 процента всего персонала IBM. К концу 1954 года их число возросло до 3000 человек; это составляло уже 9 процентов от всего штата компании. За тот же период инженерное сообщество в Покипси выросло с 200 до более чем 1400 человек. Их директор У. Уоллес «Уолли» Макдауэлл активно способствовал этому росту, и в признание этих заслуг в июле 1954 года Том-младший повысил его, сделав вице-президентом. Макдауэлл продвигал других начальников инженерно-технических групп на руководящие посты, чтобы наделить своих сторонников более сильным влиянием в корпорации. В 1950-е исследования и разработки все больше разделялись, чтобы сконцентрировать внимание на разных задачах, стоящих перед ними. В 1956 году IBM наняла на должность директора Эмануэля Р. Пиора (1908–2000). Он родился в Литве, но затем, когда ему было 9 лет, его семья переехала в Соединенные Штаты. Позднее он получил степень доктора физико-математических наук в Висконсинском университете. Он также был ветераном Второй мировой войны и работал в Научно-исследовательском управлении ВМФ. Пиор принес в IBM четкое представление о стратегическом ноу-хау и глубокое понимание организационной политики. Он убедил Тома-младшего перевести его исследователей на новую территорию, и в 1963 году его структура стала Исследовательским подразделением, получив статус, облегчавший ее президентам возможность влиять на стратегии корпорации в области разработки продуктов[277]

.

Инженерное сообщество IBM напряженно работало в конце 1950-х и начале 1960-х, переходя от одного успеха к другому на фоне быстро развивающейся технологической картины. В то время появилось несколько линеек ЭВМ: 700-е, которые эволюционировали в 7000-е; чрезвычайно популярная 650-я и основанная на транзисторах модель 1401, впервые поставленная клиенту в 1960 году. Как и машина 650, последняя открыла мир ЭВМ множеству предприятий, которые были не столь велики, чтобы использовать машины 700-й и 7000-й серий; ее можно было использовать для повседневных вычислений, включая операции в сервисных бюро IBM. Программное обеспечение для модели 1401 было одним из лучших для своего времени: простая операционная система, набор утилит и несколько языков программирования, таких как ассемблер, FORTRAN (для инженерных и научных целей), COBOL (полезный для бизнес-расчетов) и простой в использовании инструмент программирования под названием RPG[278]

. Система 1401 стала гораздо более популярной, чем IBM 650: было продано 10 000 штук, больше, чем всех остальных компьютеров в мире, выпущенных в 1959 году. Подобно тому как 700-е и 650-е машины утвердили статус IBM как ведущего мирового поставщика компьютеров, ЭВМ 1401 стала причиной, по которой многие компании во всем мире сделались заядлыми пользователями компьютеров. Зависимость мира от компьютеров возрастала как благодаря умению IBM убедить людей использовать компьютеры, так и в результате их собственного желания.

О технологических инновациях и возможностях бизнеса

В начале 1990-х историк Стивен Уссельман размышлял о динамике технологических инноваций и роли бюрократических организаций, имея в виду IBM. Он выбрал хороший пример для анализа, так как, хотя совершенство технологических достижений IBM возрастало, она в то же время все больше бюрократизировалась; обе эти особенности усилились в 1960-е и 1970-е. Однако и в период с конца 1940-х до начала 1960-х ее технологии и бюрократия уже были внушительными и даже типичными, так как примерно то же самое существовало в таких аналогичных по значимости компаниях, как AT&T, RCA и GE. Уссельман пришел к выводу, что IBM «добилась успеха потому, что тепличные условия компьютерной индустрии в период холодной войны вознаградили ее за то, чем она уже была; GE и RCA затормозили потому, что их традиционные сильные стороны были менее значимы в этой ситуации»[279]

. Он развил этот аргумент, заявив, что «IBM была организацией, бизнес которой естественным образом поощрял следующие качества: навыки продаж, которые требовали уделять пристальное внимание как технологии, так и конкретным потребностям каждого клиента, регулярный обмен информацией между сотрудниками на местах и заводом, гибкость производства и готовность идти на компромисс. На мой взгляд, эти качества обеспечили IBM отличную позицию, чтобы адаптироваться к электронной вычислительной системе и твердотельной революции»[280].