IBM. Падение и возрождение великой компании

История, рассказанная в этой главе, подтверждает эту оценку – но с одной оговоркой, которую, в свою очередь, подтверждают последующие труды других историков. В крупных организациях существовали различные группировки, влияние которых усиливалось и ослабевало в силу превратностей корпоративной политики и культуры, из-за которых результаты были менее предсказуемы, чем хотелось бы заинтересованным сторонам. Личности определяли события, и в чем бы это ни проявлялось – нетерпеливом стремлении Тома-младшего начать компьютерный бизнес или желании инженеров в Покипси делать то же самое, – эти взгляды, как мы увидим в главах 7 и 8, не всегда поддерживала другая сторона компании, которую представляли структуры сбыта. Новая идея, основанная на взглядах Уссельмана, состоит в том, что необходимо больше воздавать должное корпоративной культуре.

Информация, приведенная в этой и предыдущих главах, подсказывает, что высказанные Уссельманом соображения о бюрократии можно тоже воспринимать как форму того, что я характеризую как зависимость от предыдущей культуры, усиленную обстоятельствами, которые подыгрывали имеющимся сильным сторонам IBM и ее стремлениям. IBM могла начать заниматься передовой электроникой; Уотсон-младший стремился начать бизнес в области компьютеров. Это также объясняет, почему продукция, производимая инженерами Эндикотта, приносила корпорации больше доходов и прибылей, чем первые компьютеры, созданные в Покипси. Но это вовсе не неизбежность, потому что, как показал Роберт Фриланд в своем исследовании еще одной культовой американской корпорации, General Motors, облик и судьба крупной фирмы формируются с помощью дебатов и дискурса, а не только технологии и бюрократии[281]. Бюрократические порядки тоже формировали культуру IBM, обеспечивая контекст для ее эволюции. Я бы добавил, что дебаты и дискурс также были необходимыми, но не определяющими факторами. Уссельман, Фриланд и предлагаемые мной соображения, касающиеся корпоративной культуры, помогают объяснить то, что происходило в IBM между 1945-м и 1960-ми, более эффективно, чем анализ превращения IBM в гиганта компьютерной индустрии, выполненный предыдущими исследователями. Поскольку компания была частью более крупной компьютерной экосистемы, важно понимать, что представляли собой другие участники этой экосистемы, воздействующие на ее деятельность. Чтобы довершить описание мира IBM, мы обратимся к другим аспектам, формировавшим ее деятельность.

Глава 7

Как эволюционировали клиенты, IBM и новая индустрия, 1945–1964

Компьютер был раскаленной сверхновой звездой на рыночных небесах, тогда как некогда вездесущая счетная машина стала угасающим красным гигантом, обреченным тускнеть с каждым годом.

Уильям У. Симмонс

[282]

Более сорока лет историки дискутировали о том, был ли выход IBM на рынок компьютеров своевременным или запоздалым. Сразу после эпиграфа к этой главе, автором которого является Уильям У. Симмонс (1912–1997), руководитель продаж IBM, последовало следующее его замечание: «Но в 1958 году понимание и признание этого факта руководством IBM было делом будущего, до которого оставалось еще несколько лет»[283]. Томас Уотсон-младший соглашался с этим, вспоминая, каким было качество компьютеров IBM в последние несколько лет правления его отца и в начале его собственного правления в 1950-е:

«Технология оказалась менее важной, чем методы продаж и распределения. Начиная с появления UNIVAC, мы постоянно продавали больше, чем те, у кого была более совершенная технология, потому что знали, как обработать клиента, как инсталлировать машины оптимальным образом и как удерживать клиентов, которых мы заполучили»[284].