IBM. Падение и возрождение великой компании

Если кто-то предлагал новый продукт и он имел успех, IBM быстро предпринимала шаги, чтобы нагнать конкурента. Если она не была достаточно поворотливой, то теряла основную часть нового рынка, однако обычно она успевала не только догнать, но и опередить конкурента – точно так, как это было с ее печатающим устройством для табуляторов. Еще более информативно то, что замечание Тома-младшего в отношении UNIVAC легко могло быть сказано и по поводу результатов деятельности IBM в 1917–1922 годах и даже в 2010-е, когда компания снова сыграла в догонялки, на этот раз в области облачных вычислений. В конце концов, это утверждение представляется эзотерическим, поскольку историки соглашаются с тем, что IBM добилась невероятных успехов и доминировала на компьютерном рынке, где занимаемые ею доли составляли от 40 до 80 процентов в зависимости от конкретной страны.

Главный вопрос: как она этого добилась? Как IBM сумела стать самой крупной, самой значимой компьютерной фирмой? Ответы на эти вопросы важны по ряду причин. Во-первых, частные предприятия занимаются бизнесом, чтобы получать доход и прибыль, и, чтобы их не потерять, увеличивают свою долю рынка. Во-вторых, другие фирмы, пока не превратившиеся в гигантов, стремятся узнать, как другим удалось этого добиться. В-третьих, в мире, где экономики в равной степени регулируются как чиновниками, на которых влияют идеи экономистов и профессоров бизнес-школ, так и законодательством, понимание того, как компания обеспечивает себе процветание, более важно, чем своевременный или запоздалый выход фирмы на рынок. К концу этой главы станет ясно, что IBM шла семимильными шагами к тому, чтобы стать исключительно успешным поставщиком компьютерного оборудования. В последующих главах излагаются обстоятельства того, как это произошло; предварительное описание этих событий было сделано в главе 6 и будет расширено в этой.

Успех IBM коренился в двух источниках. Замечание Стивена У. Уссельмана о том, что IBM состояла из нужных навыков и организации, необходимых для входа в эту индустрию (мысль, которую можно применить и к фазе табуляторного оборудования еще в 1910-е), указывает на первый источник. Второй источник – культура продаж и компании в целом, позволившая IBM решительно браться за новые технологии и бесстрашно действовать в новых обстоятельствах. По мере того как компания разрасталась и оказывала влияние на функционирование все большего количества клиентов, возрастала и сложность объяснения успеха IBM. В этой главе мы раскрываем эти реалии путем изучения трех тем: роли клиентов на первоначальном этапе компьютерного бизнеса IBM, участия IBM в создании этого нового рынка (компьютерной индустрии) и, наконец, как и в предыдущих главах, показателей компании, которые мы оценим, обратившись к результатам ее коммерческой деятельности. Кроме того, в ходе повествования мы будем постоянно обращаться к вопросу о расширении дополнительных форм координации и сотрудничества внутри компании и во всей рыночной экосистеме.

Эти аспекты и остальное содержание этой главы оставляют открытым вопрос, часто привлекающий внимание тех, кто исследует компанию; это вопрос о роли Уотсонов. Ровена Олегарио, например, является типичным представителем тех исследователей, которые приписывают обоим Уотсонам огромные заслуги в успехе IBM; автор этой книги с ней солидарен[285]. Кроме того, понадобилось много людей, разнообразных стратегий и многочисленных инноваций в продукции, чтобы история IBM, по словам историка Томаса К. Маккроу, стала «эпосом в истории американского бизнеса», – сильные слова в устах трезвомыслящего ученого. Тем не менее Маккроу тоже воздавал должное Уотсону-старшему

[286]. Здесь мы излагаем гораздо более сложную историю, которая четко дает понять, что, хотя Уотсоны и были обязательной составляющей успеха IBM, сами по себе они не обеспечивали этот успех полностью. В силу самого их присутствия в компании мы не можем представить, что она могла бы добиться таких успехов без их участия.

Клиенты и новые компьютеры

К 1956 году, всего через пять лет после начала работы в области компьютеров, у IBM было 87 инсталлированных ЭВМ и заказы еще на 190 систем. Все конкуренты IBM, вместе взятые, инсталлировали 41 машину и получили заказы еще на 40[287]. Эта статистика не включала несколько тысяч пользователей табуляторных машин, разбросанных по всему миру, которых руководство корпорации считало потенциальными пользователями компьютеров в будущем. К 1960–1961 годам в мире было инсталлировано 6000 систем, причем более половины из них были произведены IBM. Клиенты быстро начали проявлять интерес к этим «гигантским мозгам» и при этом общались друг с другом. Зачастую между собой общались руководители отделов обработки данных, а это способствовало установлению контактов с поставщиками; кроме того, информацию распространяли отраслевые организации, такие как SHARE, о которой мы поговорим ниже.