IBM. Падение и возрождение великой компании

По мере того как Том-младший наращивал влияние, он вводил свой стиль руководства, который ярко проявился в первой предпринятой им реорганизации. Его управленческую проблему было легко описать, но трудно решить: IBM становилась слишком большой для того, чтобы один или несколько человек могли ею руководить. Примером одного из аспектов проблемы были разнообразные компьютерные продукты, для каждого из которых были характерны свои нюансы НИОКР. Направление табуляторных машин генерировало львиную долю доходов компании. Так как на этом рынке происходило меньше изменений, сотрудники службы сбыта защищали его перед лицом того, что Том-младший считал будущим: компьютеров. Переход к компьютерным технологиям обещал увеличение доходов, но при этом требовал увеличения издержек на НИОКР, инфраструктуру и маркетинг. В 1950-е IBM столкнулась с растущим числом хорошо финансируемых, креативных конкурентов в сфере компьютеров; только в США их насчитывалось не менее полудюжины. За рубежом IBM нужно было внедряться в новые города и отрасли; все это было дорого и требовало локализованного внимания и найма нового персонала. Такая экспансия подразумевала необходимость более четкой координации. По мере того как компьютерный рынок набирал обороты, IBM и другие выпускали новые продукты. Айбиэмовцам нужно было что-то делать с более старыми вычислительными системами и табуляторным оборудованием, поэтому было решено продавать их на менее развитых и менее конкурентных рынках – например, в Азии. Все эти направления деятельности достаточно сильно отличались друг от друга, у каждого были специфические организационные и кадровые требования, своя структура расходов и прибылей, и корпорация уже не могла руководить и координировать их так, как она это делала ранее.

В армии Том-младший видел, как работает крупная организация; кроме того, он наблюдал, как более крупные, чем IBM, компании принимали решения. Его вариантом решения проблемы было распределение процесса принятия решений и ответственности за результаты. Это явно шло вразрез с централизованным административным стилем его отца. Стили управления у этих двоих людей были разными; к счастью для компании, эти стили соответствовали запросам своего времени: авторитарный подход Уотсона-старшего был уместен для формирования компании, а более коллегиальный и инклюзивный стиль – для экосистемы разностороннего бизнеса. Старик не терпел возражений. Том-младший их приветствовал и настаивал на том, чтобы ему предлагали разные точки зрения. Однако и тот и другой требовали абсолютного подчинения при выполнении принятого решения.

Тот факт, что Том-младший сумел успешно запустить процесс реорганизации активов и штата IBM, сделал его четвертым основателем компании после Флинта, Холлерита и Уотсона-старшего. Когда он закончил, IBM была существенно крупнее, чем компания Уотсона-старшего, и с помощью его брата Артура превратилась в глобального гиганта. Она прекратила заниматься табуляторным бизнесом, который держал ее на плаву в течение полувека, и сделалась исключительно поставщиком компьютеров, возглавляемым поколением управленцев и менеджеров среднего звена, умеющих использовать культуру продаж, заложенную Уотсоном-старшим, но также усвоивших управленческий стиль Тома-младшего. Помимо поступательных изменений, проводимых Томом-младшим в первой половине 1950-х, огромное значение имело собрание, которое он провел в 1956 году в Уильямсберге, Виргиния.

В своих мемуарах Том-младший утверждал, что боялся не справиться с единоличным руководством огромным бизнесом, поэтому ему нужно было, чтобы в этом принимали участие и другие. Он собрал вместе 110 руководителей IBM, чтобы распределить полномочия и обязанности. Эту задачу он успешно решил; говоря его словами, «за три дня мы преобразовали IBM настолько радикально, что почти никто не ушел с этого собрания в той же должности, в какой на него прибыл»[308]. Они приехали на собрание после многочисленных изменений, произошедших в тот год в IBM: назначения Тома-младшего на должность СЕО, урегулирование антимонопольного иска и смерти Уотсона-старшего. Это было первое собрание руководителей высшего звена без Старика. Теперь они остались одни. Это и вдохновляло, и немного пугало. Единственным из присутствующих, кто оставался частью эпохи правления Уотсона-старшего, был Джордж Филлипс, который собирался уходить на пенсию в том же году. Все остальные были новыми людьми, принадлежащими к следующему поколению после Уотсона-старшего. Их типичным представителем был Том-младший, которому было 42 года.