IBM. Падение и возрождение великой компании

Итак, что же сделал Том-младший? Он положился на предварительное планирование, выполненное Ричардом «Диком» Булленом (1919–2005), который имел степень магистра бизнес-администрирования (MBA), полученную в Гарварде. Буллен пришел в отдел сбыта IBM в 1945 году после службы в армии США и проработал в компании 27 лет, выйдя на пенсию в должности старшего вице-президента. Он сработался с Томом-младшим. Том-младший писал: «Мы взяли созданные нами подразделения продуктов, довели их до ума с тем, чтобы у каждого руководителя были четко определенные задачи, а затем предоставили их самим себе, позволив работать очень гибко. Это были, так сказать, руки и ноги IBM». Наверху управленческой пирамиды группа создала управляющий комитет корпорации – инновационную структуру, которая продолжала работать под разными названиями до настоящего времени. Этот комитет, который поначалу включал не более шести членов, осуществлял надзор за планами и важными решениями. В первый состав входили Том-младший, его брат Артур, управлявший дочерней корпорацией World Trade, Уильямс, Ламотт и Лирсон. Каждый взял на себя ответственность за определенную «часть IBM», тогда как Том-младший осуществлял общее руководство корпорацией.

Участники собрания в Уильямсберге создали также штаб корпорации, куда входили специалисты в области финансов, производства, кадров и коммуникаций (впоследствии маркетинга); по сути, такой состав был характерен для штабов корпорации в течение следующего полувека. Их работа состояла в осуществлении координации, направленной на предотвращение дублирующих решений, в силу которых разные подразделения непреднамеренно выполняли одни и те же действия, или одновременной борьбы за одни и те же контракты. Это была благородная идея по уничтожению внутренней конкуренции, но сработала она лишь частично, так как подразделения продолжали соперничать друг с другом за влияние и ресурсы десятки лет. Работа, проведенная в Уильямсберге, была аналогична той, которая уже была проведена во многих других корпорациях, создавших «линейно-штабную организацию», которая, по признанию Тома-младшего, была «выстроена по образцу военных организаций». Его описание этой системы вполне можно воспринимать как историю управленческой культуры IBM, которая будет существовать в компании десятки лет:

«Линейные менеджеры похожи на полевых командиров – их обязанность состоит в выполнении производственных планов, квот по продаже и захвате доли рынка. А штаб является эквивалентом генеральских адъютантов, которые дают советы тем, кто выше их по званию, транслируют политический курс из штаба в организацию, занимаются тонкостями планирования и координации и заботятся о том, чтобы все подразделения добивались нужных целей»[309].

Большинство участников собрания сделали карьеру в сбыте и знали, как делать дело. Вопрос состоял в том, чтобы решить, какое именно дело следует делать. Им нужно было научиться мыслить стратегически, а не просто хорошо выполнять поставленные задачи. Том-младший сказал собравшимся руководителям: «Теперь нам нужно научиться обращаться в штаб и полагаться на их способность вырабатывать ответы на многие из наших комплексных проблем»[310]. Этот стиль управления сохранялся в компании в течение последующих 60 лет.