IBM. Падение и возрождение великой компании

Типичные для правления Уотсона-старшего люди, «согласные на все», исчезли. Том-младший не приводил чужаков, за исключением случаев, когда требовались знания и навыки в специализированных областях, таких как наука или юриспруденция. Компания всегда могла нанять консультантов, которые предоставили бы необходимые рекомендации по специфическим вопросам. На собрании распределялись новые обязанности. Ал Уильямс получил роль главы штаба в силу того, что, как вызывавший восхищение полевой руководитель, мог добиться уважения к штабу со стороны подразделений продуктов и сбыта. Как писал Том-младший, «сильнейшей стороной уильямсбергского плана было то, что он ставил перед руководителями самые ясные цели. Каждый руководитель оценивался строго по результатам работы его подразделения»[311]

. Все важнейшие решения должны были подвергаться финансовому анализу для того, чтобы можно было понять их воздействие на IBM. Другие люди должны были рассматривать аспект связей с общественностью, проверяя, насколько эти решения служат укреплению репутации IBM. Еще несколько человек отвечали за то, чтобы производство могло обеспечивать высочайшие уровни качества и продуктивности. Уотсон был в восторге от результатов конференции. Он говорил: «Несомненно, IBM была полностью преобразована»[312]

. Вскоре он опубликовал одну из первых широко распространенных схем организационной структуры в истории IBM.

В течение последующих месяцев Уильямс расставлял людей на новые должности в штабе, президенты подразделений проводили реорганизацию в линейно-штабном духе, а менеджеры начали писать стратегию и рабочие планы. Умение мыслить стратегически и излагать свои мысли на бумаге стало важным элементом менеджерского инструментария. Становилось все менее возможным продолжать карьеру в IBM без умения продумывать природу ее бизнеса. Сотрудники должны были эффективно выполнять повседневную работу. В последующие десятилетия обычная карьера включала маятниковую ротацию между линейным менеджментом (управлением чем-то вроде офиса продаж или производственного участка) и штабом, с постепенным продвижением до самого верха фирмы[313]

. Теперь у Тома-младшего и его управленческой команды была организация, в которой решения упорядоченным образом вырабатывались и спускались всем подразделениям в глобальном масштабе. Подразделения имели полномочия на ведение деятельности с помощью корпоративного штаба. Артур оставался главой World Trade, хотя теперь он также являлся членом управляющего комитета корпорации. Он подчинялся непосредственно своему брату.

После уильямсбергского собрания центром рынка IBM до 1980-х годов включительно оставались Соединенные Штаты. Этот рынок оказался также наиболее конкурентным. В 1956 году в США было 756 инсталлированных ЭВМ, что было резким скачком по сравнению с примерно двадцатью, инсталлированными к концу 1940-х. В 1956 году ЭВМ были коммерческими продуктами, а не уникальными устройствами. Коммерческие предприятия чаще всего использовали небольшие, ориентированные на бизнес системы, ученые и инженеры – главным образом большие ЭВМ, а государственные структуры – сочетание малых, средних и больших ЭВМ. Чтобы развить преимущества уильямсбергской реорганизации, в 1959 году IBM провела еще одну реструктуризацию, разделив компанию на две части, причем продукты и клиенты были сгруппированы по тому, сколько эти клиенты тратили на аренду: больше или меньше 10 тысяч долларов в месяц. Для небольших клиентов разработку и производство продуктов должно было выполнять многопрофильное подразделение продукции – General Products Division (GPD). GPD занималось устройствами RAMAC и IBM 650. Второе подразделение – Data Systems Division (DSD), то есть подразделение систем данных, – занялось машинами 700-й серии и другими большими системами[314]

. Каждое подразделение создало собственную структуру сбыта.

Реорганизация не была идеальной, так как иногда крупному клиенту могли потребоваться и небольшие компьютеры, в результате чего он привлекал внимание обоих подразделений, соревновавшихся на ниве продаж. Однако новая структура хорошо работала в плане создания фокуса на развивающихся рынках. Другие дела шли не так гладко. GPD была поручена работа над моделью 1410, тогда как, по логике вещей, ее следовало отдать DSD. Начали плодиться операционные системы, так как инженеры не предвидели проблем, которые это создаст фирме. Успех привел к возрастанию разнообразия: только в 1960 году появилось восемь ЭВМ на транзисторах – от модели 7070 в верхнем ценовом сегменте до систем поменьше, таких как машины серии 1400 и модель 1410. Через два года была выпущена ЭВМ 1440 с дисковым запоминающим устройством, а в 1963-м – машина 1460 с повышенным быстродействием печати и памяти. В каждой системе использовались свои периферийные устройства, что увеличивало многообразие и количество продуктов.