IBM. Падение и возрождение великой компании

Глобальные свершения IBM более подробно рассматриваются в главе 11; здесь же отметим, что в 1950-е спрос на продукцию IBM был настолько велик, что World Trade росла быстрее, чем материнская компания в США. World Trade не сталкивалась со столь острой конкуренцией, а спрос на продукцию IBM рос, хотя по количеству инсталлированных ЭВМ World Trade отставала от США. Конкуренты были все те же: фирмы – поставщики офисного оборудования (такие как British Tabulating Machines), электрооборудования (Ferranti и English Electric на британском рынке, Siemens и SEI в Западной Германии) и начинающие поставщики ЭВМ (например, Leo Computers в Великобритании, Zuse в Западной Германии и SEA во Франции). IBM испытывала ограничения со стороны правительств США и Советского Союза в отношении своей деятельности за «железным занавесом», то есть на территории от восточной части Берлина до китайской границы. В Китае шла гражданская война, которая привела к тому, что в 1949 году власть взяли коммунисты; они тоже блокировали работу американских компаний. IBM World Trade работала так же, как и IBM в США: строила заводы и создавала структуры сбыта, причем вводила унифицированные методы управления во всех странах. В целом европейцам нередко удавалось год от года удваивать количество инсталлированных ЭВМ, полученных из разных источников, тогда как в Америке, несмотря на ее более обширную инсталлированную базу, темпы роста были ниже. В 1955 году в Европе было 27 ЭВМ, а в США – 240; в 1960-м в Европе – 1000 систем, в США – 5400; в 1964-м в Европе их было 6000, а в США – 19 300[319].

К концу 1960-х в большинстве стран от 60 до 80 процентов всех систем поставлялось IBM World Trade, несмотря на стремление местных властей поддерживать отечественных производителей[320]. Уже в 1950-е у IBM во всем мире было больше вычислительных систем, чем у любой другой компании, включая ее европейских конкурентов. Как писали Кемпбелл-Келли и Гарсиа-Шварц, «IBM была более отважной в попытках решать задачи, связанные с цифровыми вычислительными системами», причем как в США, так и в Европе. «IBM всегда была на шаг впереди своих европейских конкурентов – как во внедрении электроники в традиционное оборудование обработки данных, так и в исследовании возможностей цифровых вычислительных устройств», – добавляли они[321]

. Такое положение дел сохранялось до 1980-х. Хотя конкурентов у World Trade было меньше, европейские компании и организации оказались менее расторопными в освоении ЭВМ, чем их американские аналоги.

Почему IBM добилась успеха в компьютерном бизнесе?

Этот вопрос мы должны задавать при рассмотрении каждого периода, так как ответ на него имеет ключевое значение для понимания того, как IBM превратилась в икону бизнеса. Историки все чаще сходятся на том, что ответ для периода с 1950-х по 1970-е заключается в сочетании эффективного сбыта, отличных услуг, обучения айбиэмовцев и клиентов, возрастающих познаний в области электроники и наличия старых клиентов, хорошо знакомых IBM. Джеффри Йост утверждал, что определяющим фактором стала способность фирмы накапливать необходимые научные и технические познания в проектировании ЭВМ[322]. Другие настаивали на том, что IBM имитировала своих конкурентов, и приводили то соображение, что она поздно вышла на рынок. Однако со временем ситуация коренным образом изменилась, и уже конкуренты начали подражать IBM, особенно в 1960-е. Том Уотсон-младший приписывал успех перехода на новый курс отличной работе своих сотрудников в службе сбыта. Прогнозируемые конечные результаты всегда отличались неопределенностью, так как технологии оказались рискованными и нестабильными; они быстро эволюционировали в плане формы и функций и притом были дорогостоящими в разработке и применении. Требовалось срочно выводить эти технологии на рынок, поскольку к началу 1960-х более дюжины конкурентов в одних лишь Соединенных Штатах занимались тем же самым. В своих четырех книгах Эмерсон Пью, который работал в научно-исследовательском секторе IBM, указывал на неопределенность и трудности разработки и продажи этого нового класса продукции, а также описывал связанные с этим риски[323]

. Историк Альфред Д. Чандлер-младший и мемуаристы IBM отмечали важность скоординированных действий даже на фоне того, что первые вылазки IBM на компьютерный рынок проходили в условиях неопределенности[324]. Вот почему инициатива, имевшая место в Уильямсберге, была так важна. Она усиливала специализацию навыков и ноу-хау, имевших ключевое значение для развивающихся рынков, в сочетании с организованным сотрудничеством и контролем.