IBM. Падение и возрождение великой компании

Анализируя раннюю историю компьютерной индустрии, Кемпбелл-Келли и Гарсиа-Шварц называли способности IBM «феноменальными», одновременно признавая, что у нее не всегда были лучшие, наиболее передовые ЭВМ. Это также признавал Том-младший: «Она предлагала лучшие системы – лучшие комплекты

, включающие процессоры, периферийные устройства, программное обеспечение и обслуживание». У многих конкурентов были хорошие ЭВМ, но низкокачественное периферийное оборудование (например, ленточные накопители и печатающие устройства), или хорошее программное, но не аппаратное обеспечение, и так далее. Главным было объединение всего этого в комплект – именно поэтому я и выделил это слово. Нужен был один комплект на каждый мейнфрейм – концепция, которую Уотсон-старший и даже Холлерит до него использовали при создании (конфигурировании) систем (то есть групп совместно работающих машин). Способность IBM собрать полноценный пакет, в который входили продукт, обучение, продажа и обслуживание, оказалась особенно привлекательной для тех клиентов, которые впервые приобретали ЭВМ, так как для них это означало «столкновение с неопределенностью, связанной с внедрением неопробованной технологии»[325]

.

Другой историк, Уссельман, чрезвычайно сведущий в вопросах взаимодействия между стратегией IBM и тем, как она самоорганизовалась, предложил другую точку зрения, согласующуюся с идеей комплектов. Он напомнил нам, что айбиэмовцы в Покипси искали способ удовлетворить потребности в высококлассных вычислительных системах, причем эти работы часто финансировались федеральным правительством. В то же время другие специалисты в Эндикотте преобразовывали традиционные электромеханические продукты IBM в полностью электронные; эта работа, в сочетании с тем, что выполнялось в Покипси, сделала для IBM возможным создание систем обработки данных. Однако каждое направление оставалось достаточно самостоятельным для того, чтобы апеллировать к специфическим группам потребителей. Государственные менеджеры запрашивали предложения, которые должны были удовлетворить специфические потребности в вычислениях. Инженеры и продавцы IBM лучше всего отзывались на просьбы придумать решение проблем клиента; именно так они продавали табуляторы. Однако они выдавали слабые результаты, когда тендер базировался на цене. Процесс госзакупок создавал конкурентный рынок с возможностью соревноваться с такими компаниями, как GE, RCA и другими. Чтобы отреагировать на проблемно-ориентированный запрос, успешный претендент должен был скоординировать должное выполнение продажи, техобслуживания, а также программного и аппаратного обеспечения. Это было нормальным способом работы для IBM. Каждый полученный контракт приводил IBM к взаимодействию с новым клиентом, как это случилось с SAGE. Этот проект забросил IBM прямо в гущу оборонных вычислительных процессов, которые интенсивно развивались по мере эскалации холодной войны в последующие три десятилетия[326]

.

Кроме того, Уссельман предложил интересный поворот сюжета: мысль о присущей IBM скромности. Заносчивость была весьма характерна для технологов, работающих над новыми вычислительными машинами, но только не для IBM. Айбиэмовцы не претендовали на монополию в компьютерных ноу-хау. IBM закупала компоненты, как и во времена табуляторов. Сотрудники выслушивали клиентов, пытаясь найти решения рабочих или конструкторских проблем, как это было с Агентством социального обеспечения в 1930-е и с Northrop в 1940-е (в первом случае с перфокартами, во втором – с первыми айбиэмовскими ЭВМ). Таким образом, IBM занимала некое срединное положение, сделавшись своего рода «коробкой передач», информационным центром для своих клиентов. IBM не набрасывалась на клиента с рассказами о фантастических инженерных возможностях, в отличие от продавцов систем ERA и UNIVAC; вместо этого она ставила во главу угла деловые соображения. И все работало.

К середине 1950-х IBM доминировала в четырех существующих сегментах рынка: больших коммерческих систем (вроде тех, которые обслуживала UNIVAC); больших научных и инженерных инсталляций; систем, выполнявших обработку в реальном времени, таких как SAGE, и маленьких компаний, только начинающих внедрять обработку данных. Айбиэмовцы лидировали в этих четырех сегментах, предлагая машины 700-й серии, SAGE и IBM 650, а позже – машины IBM 1401. Такой набор машин и рынков породил у айбиэмовских руководителей высшего звена идеи, которые сделали возможной разработку ЭВМ System 360. Именно поэтому Том Уотсон-младший и его руководители смогли предпринять поразительно смелые шаги в 1960-е, которые привели к дальнейшему преобразованию компании. Уотсон понимал, что происходило, и проявлял гораздо большую терпимость к турбулентности и неоднозначности, которые неизбежно сопровождают появление новых рынков и технологий. Вот почему децентрализация полномочий сделала возможным эффективно использовать и координировать большой объем знаний и идей внутри компании.