IBM. Падение и возрождение великой компании

Айбиэмовцы не знали, когда делали этот анонс (как и в последующие два-три года), насколько сильно их продукт изменит мир, зато мы теперь это знаем[366]. Они знали только, что карьеры создавались и рушились, личная жизнь и браки трещали по швам. Они понимали, что им необходимо преодолеть колоссальные технические проблемы – от задач, связанных с механической частью и электроникой, до разработки устрашающе сложного программного обеспечения. Клиентов нужно было убедить отказаться от комфорта проверенных технологий. Компания потратила на разработку этой системы крупные суммы, превышавшие ее расходы за любой другой год. Затем – уже после анонсирования системы – она потратила еще несколько лет на доработку программного обеспечения, израсходовав дополнительные миллиарды долларов на то, чтобы оно работало так, как было объявлено. На азартную игру «I.B.M. $5 000 000 000» компания тратила каждый пенни, который могла найти у себя или взять взаймы[367]

. Провал означал бы гибель IBM, и каждый айбиэмовец это понимал[368]. Некоторые историки считали, что опасения были преувеличенными, но это не имело значения, так как айбиэмовцы, участвовавшие в истории System 360, действовали, исходя из своей уверенности в том, что так и будет[369]

.

Айбиэмовцы получили больше, чем осторожный намек на последствия их работы, когда начали поступать «заказы первого дня». В этой отрасли компания обычно объявляла, что начнет отгружать продукт в определенный срок: например, через 6–9 месяцев для периферийного оборудования, 18–24 месяца для мейнфреймов. Такая задержка между анонсом и отгрузкой давала клиентам и поставщикам время на то, чтобы определиться с тем, какие модели им целесообразно приобретать, согласовать это с руководством и получить соответствующий бюджет, решить, где именно эти машины будут установлены, изменить параметры кондиционирования воздуха в центрах обработки данных, обучить персонал, завершить обновление программного обеспечения и так далее. Предварительное анонсирование было разумным способом отсечь конкурентов или, как в случае с System 360, заставить их реагировать путем создания собственных продуктов[370]. Размещение предварительного заказа во время анонсирования обеспечивало резервирование машин, так как IBM придерживалась практики поставки ЭВМ клиентам в порядке получения заказов.

В первый же месяц после анонсирования System 360 клиенты во всем мире заказали более 100 000 систем![371]

 Это были «позиционные заказы»; иными словами, клиенты становились в очередь за такими системами на случай, если они будут им нужны, когда продавцы IBM появятся у них через 9–18 месяцев, чтобы «подтвердить» заказ. Большинство первичных заказов предусматривали конфигурации с бо́льшими объемами памяти и бо́льшим количеством периферийных устройств, чем прогнозировали специалисты IBM по продажам. Для сравнения: в тот год в Великобритании, всей Западной Европе, вместе взятой, США и Японии было чуть больше 20 000 инсталлированных ЭВМ. Первичные заказы IBM впятеро превышали эту цифру. Конечно, не все они были инсталлированы, но к концу 1966 года IBM поставила около 7700. В 1965-м она поставила 668, а в начале 1970-х – еще больше[372].

На описываемый момент IBM нужно было дотянуть от 7 апреля до того момента, когда она начала поставлять машины клиентам. Именно тогда компания вступила в самый опасный, напряженный и чреватый проблемами период в своей тогдашней истории. Именно тогда Артур Уотсон был брошен прямо в гущу ситуации с S/360.

Как IBM решала свои проблемы

IBM ринулась анонсировать свою систему, чтобы сдержать конкурентов и распространение слухов, когда лишь часть оборудования была создана, не говоря уж о его испытаниях. 7 апреля, как говорил Уотсон, «не все выставленное оборудование было настоящим; некоторые устройства на самом деле были макетами, сделанными из дерева. Мы говорили об этом посетителям, так что обмана не было. Но это было опасной хитростью – так, по моему мнению, бизнес вести не следует – и неприятным для меня напоминанием о том, какой длинный путь нам предстоит пройти, прежде чем мы сможем сказать, что программа была успешной»[373]. Лирсон получил машину S/360 ко дню ее анонсирования. И тогда Уотсон возложил на своего брата Артура обязанности по управлению продолжением проекта, чтобы реинтегрировать его в основную деятельность IBM и позиционировать как человека, который однажды возглавит компанию. На него была возложена ответственность и за инженерно-технические работы, и за производство. Лирсон же должен был руководить сбытом новой системы, «накручивая хвосты нашим продавцам», так как был опытным и высококвалифицированным руководителем продаж. Том Уотсон-младший считал, что перед Лирсоном стояла более трудная задача, поскольку инженерное сообщество уже накопило определенную энергию в работе над S/360. Уотсона сильно беспокоила опасность того, что клиенты перейдут не на S/360, а на машины кого-то из конкурентов.