IBM. Падение и возрождение великой компании

Можно с уверенностью сказать, что почти каждый из первых клиентов и обслуживающая его команда продавцов столкнулись с проблемами. Однако к тому времени бранч-офисы уже нанимали «системных инженеров», чтобы те помогали их решать. Это были выпускники колледжей, обычно имевшие дипломы инженеров, – системные инженеры, разбиравшиеся в программном обеспечении и умеющие отлаживать программы. Они стали «технической правой рукой» торговых представителей, работавших с клиентами, и служили в этом качестве в течение нескольких следующих десятилетий. Системные инженеры были работниками, которых IBM начала нанимать в 1962 году, чтобы они помогали сбытовикам продавать ЭВМ и осуществлять их техническую поддержку. Они героически боролись с программными проблемами S/360. Полевые инженеры, которые монтировали оборудование, решали аппаратные проблемы. Продавцы успокаивали своих клиентов, а руководители бранч-офисов работали над тем, чтобы мотивировать свой персонал и направлять его работу в нужное русло. Машины S/360 оценивались в пару тысяч баллов, а обычный комплект их периферийных устройств приносил еще тысячи, поэтому многое нужно было сохранять и очень многое – продавать. Единственной хорошей новостью казалось то, что комиссионные от продаж были высокими, а бонусы во всей IBM и стоимость ее акций росли. Почти во всех материалах, посвященных тому, что происходило с аппаратным и программным обеспечением между 1962 и 1963 годами и концом 1966-го, цитируется статья из журнала Fortune под заголовком «IBM’s $5,000,000,000 Gabmle» («Азартная игра IBM со ставкой 5 миллиардов долларов»), опубликованная в сентябре 1966 года

[383]. Игра, о которой писал журналист, оказалась намного более крупной, чем руководство компании думало вначале.

Том Уотсон-младший излагал другую версию: «Расходы на проект были действительно ошеломляющими. Мы потратили три четверти миллиарда на один инжиниринг. Затем вложили еще четыре с половиной миллиарда в заводы, оборудование и сами арендуемые машины. Мы наняли более шестидесяти тысяч новых сотрудников и открыли пять крупных новых заводов. Это был самый масштабный проект, финансируемый частной компанией, который когда-либо осуществлялся»[384]

. Общее количество нанятых новых сотрудников перевалило за 70 000. Специалист по бизнес-стратегиям, обращающийся к истории проекта, возможно, понимал ее лучше, чем репортеры или Уотсон, когда он заявлял: «Объем планирования при запуске этого монументального проекта был меньше, чем типичное планирование для системы выплаты заработных плат в рядовой компании»[385]. Хотя это суждение было резким, оно было справедливым; это был результат того, что айбиэмовцы вторглись на непознанную технологическую территорию. Позже Уотсон признавался, что некоторые продукты, анонсированные в апреле 1964 года, должны были быть анонсированы двумя годами позже. Боб Эванс характеризовал проект S/360 как «ставящий будущность компании на карту», но все же подвергающий ее «меньшему риску, чем тот, который возник бы в связи с любым другим начинанием или с отсутствием такового»

[386]. Объем расходов был сопоставим с совокупным доходом, заработанным IBM в 1967 году, – около 5,3 миллиарда долларов (38 миллиардов в сегодняшних долларах). Уильям Роджерс, один из первых исследователей истории IBM, заключил, что благодаря реализации этого проекта «IBM могла удерживать за собой бо́льшую часть рынка»[387]

.

Несмотря на все опасения и издержки, в 1965 году (это был первый год обещанных IBM поставок систем клиентам) компания, по словам Уотсона, «каким-то чудом» ухитрилась отгрузить несколько сотен машин S/360 средней мощности. Их качество не всегда соответствовало исходным требованиям разработчиков. Недокомплект и дефекты деталей, а также баги (проблемы) в программном обеспечении всплыли в полевых условиях, причем во многих странах. Уотсона изумляло то, что, несмотря на все эти недоработки, «клиенты продолжали заказывать 360-е машины быстрее, чем мы успевали их производить», из-за чего сроки поставок растягивались до трех лет. Это промедление создавало лазейку для конкурентов, что беспокоило руководителей продаж и бранч-офисов IBM[388].

IBM завоевывает рынок мейнфреймов