IBM. Падение и возрождение великой компании

Все сотрудники проходили анонимные опросы, в ходе которых высказывали свое мнение о своем руководстве, работе и IBM[433]. Местное руководство проводило встречи с группами своих сотрудников, чтобы обсудить, как решать проблемные вопросы, которые, как оно опасалось, могли привести к созданию профсоюзов

[434]. Эти мероприятия тщательно протоколировались. Если руководству становилось известно о планах по созданию профсоюза, формировались группы расследования с целью поиска путей пресечения формирования профсоюза, за исключением случаев, когда этого требовал закон. В большинстве американских отделений IBM профсоюзы не существовали. Руководство было убеждено, что профсоюзы помешают менять роли сотрудников или перемещать их нужным образом. Заработная плата, бонусы и льготы вряд ли могли представлять проблему, так как IBM обеспечивала конкурентоспособную заработную плату и блага, аналогичные тем, которые были приняты в компаниях, охваченных профсоюзами.

Опросы мнения сотрудников обеспечивали руководству информацию об их настроениях. В 1968 году, несмотря на стрессы, которые все испытывали в связи с работой над S/360, 40 процентов опрошенных сотрудников полагали, что IBM – одна из лучших компаний, где можно работать, хотя их трудовая жизнь была чрезвычайно напряженной и работать приходилось очень много. В 1972 году, во времена спада в компьютерной отрасли, эти 40 процентов сократились до 27. По мере роста компании в 1960-е она также становилась более бюрократизированной и зависимой от выработанных процессов. В 1968 году уже 49 процентов сотрудников отмечали, что их руководители требовали соответствия принятым в компании правилам, а не целям ее деятельности. В 1972 году эта цифра достигла 72 процентов и оставалась на этом или более высоком уровне в течение 1980-х. Моральный дух сотрудников падал с конца 1960-х до начала 1970-х и поднимался во второй половине 1970-х и начале 1980-х. Результаты опросов, выявлявшие упадок морального духа, вызывали тревогу у должностных лиц корпорации. По мере того как эпоха S/360 уходила в прошлое, молодые сотрудники жаловались, что их работа не настолько интересная, насколько им бы хотелось; этот аспект работы в IBM тоже был выявлен с помощью опросов. Эти сотрудники отмечали, что рабочая нагрузка и плановые задания увеличились.

Что произошло, когда ситуация в бизнесе потребовала сокращения штатов на фоне принципа полной занятости? Рецессия, начавшаяся в 1970 году, четко продемонстрировала руководству корпорации, что в ней слишком много работников, поэтому прием на работу замедлился или прекратился. Однако IBM не могла ни быстро избавиться от тысяч людей, ни избежать проблемы. Например, подразделение обработки данных (DPD) в США должно было сократить персонал на 14 000 человек. Избыточный штат сокращался естественным образом – например, в силу увольнений в связи с плохой работой, выхода на пенсию или перехода на работу в другие компании. «Избыточные ресурсы» были постоянной темой совещаний администрации на разных уровнях организации во всем мире, пока через год спад не прекратился. Целевые рабочие группы решали проблему, возникавшую в начале 1970-х и в середине 1980-х, предлагая программу досрочного выхода на пенсию взамен повышения пенсионных выплат или немедленной выплаты бонусов в размере годовой или двухгодовой заработной платы. Программы финансировались из бюджета текущих расходов и валовой прибыли и были нацелены на сокращение количества работников. Вторая, менее успешная стратегия, которая называлась «назад в поле», состояла в переброске в бранч-офисы избыточного персонала подразделений, заводов и корпоративной администрации, где они должны были помогать реализации продаж. Это был способ обеспечить им занятость, но он не слишком хорошо работал, так как не все сотрудники нормально адаптировались к работе в бранч-офисах.

Изменения в ассортименте продуктов IBM и ее организационных структурах давали людям толчок к увольнению. Годовая текучка кадров колебалась между 5 и 7 процентами; если упор делался на сокращение штата, она была выше. Во второй половине 1980-х процесс ускорился, хотя в 1983 году журнал Think, теперь выпускавшийся только для сотрудников, все-таки опубликовал статью с заверениями о том, что IBM продолжает придерживаться принципа полной занятости (в это же время персоналу, работавшему в Покипси и на других площадках, предлагались программы «досрочного увольнения»). Уолтер Э. «Уолт» Бердик, вице-президент по кадрам, говорил сотрудникам, что «противоположностью уважения к человеку является лишение его работы из-за факторов, которые он или она не может контролировать – скажем, из-за рецессии, срыва контракта или уменьшения нагрузки». Этот номер журнала Think

предварялся ключевой фразой: «Когда над экономикой сгущаются тучи, отрадно знать, что обязательства выполняются»[435].