IBM. Падение и возрождение великой компании

Темной изнанкой айбиэмовской политики полной занятости было ее влияние на амбиции людей. Например, если сотруднику не удавалось дорасти до уровня менеджера среднего звена к сорока годам, он понимал, что его развитие остановилось, и должен был решить, смиряться ли ему с перспективой 15–20 лет дальнейшей работы без всякого продвижения или уволиться из IBM и поискать другую работу. Поскольку карьерные пути к 1970-м стали весьма жесткими, представлялось разумным прикинуть, насколько далеко он может продвинуться и на какие должности при этом может претендовать. Многим было настолько комфортно под крылом «мамаши IBM», что они оставались.

Боб Макграт (р. 1929), который работал в IBM США в 1950-е и 1960-е, начал публиковать справочник бывших сотрудников IBM в 1972 году[436]. К 1973 году в его списке было 1500 имен; это количество возрастало десятки лет. По оценке Макграта, в начале 1970-х из IBM, где тогда работало от 250 до 260 тысяч человек, ежегодно увольнялись в среднем 2000 человек во всем мире

[437]. Скорее всего, его цифры занижены, так как многие люди не вошли в его базу данных. К 1970-м годовая текучка составляла от 5 до 8 процентов, что было ниже среднего значения для наиболее крупных корпораций в США, но выше, чем в Западной Европе[438]. Некоторые нашли отличную работу, сделавшись, например, вице-президентами, президентами и председателями советов директоров других компаний (ими становились, в частности, те айбиэмовцы, которые понимали, что не смогут войти в ряды руководителей высшего звена в IBM). Более трети тех, кого разыскал Макграт, остались в мире обработки данных, что способствовало укреплению доминирующих позиций IBM. Они принесли в другие компании этику и методы работы, принятые в IBM, а также давно устоявшуюся в IBM политику неучастия в коррупционных схемах.

Мы посмотрели, что происходило внутри IBM в ее золотой век, и увидели, как крупное, успешное предприятие брало за основу свою корпоративную культуру и предыдущие наработки, способствуя тем самым наступлению периода основательного, хотя и труднодостижимого роста. Однако для полноты картины той эпохи мы далее изучим и внешние проявления деятельности IBM. Это также позволит нам вскрыть истоки ее будущих проблем.

Глава 10

«Методы IBM»: что видел мир, 1964–1993

Во взаимозависимой организации общность усилий является насущной необходимостью.

Том Дж. Уотсон-младший[439]

IBM сделалась крупной фирмой наряду с другими американскими и международными компаниями. В процессе работы каждый сотрудник, от старших руководителей до только что нанятого продавца, узнавал, как поддерживать этот статус компании, благодаря обмену мнениями и идеями с окружающими. Это практиковалось настолько широко, что часть успеха IBM можно приписать созданию и доминированию экосистемы информационных технологий в 1960–1980-е, в которую входило также большинство крупных компаний и многие демократичные государственные структуры. Ее влияние и поведение расширялось и изменялось в соответствии с такими нетехническими вопросами, как развитие общей стратегии, бухгалтерские и финансовые стратегии и мировоззрение руководства, причем зачастую все это было реакцией на систему нормативного регулирования и правовой режим. Наибольшее количество крупных фирм базировалось в Соединенных Штатах, под боком у более чем половины сотрудников IBM. К 1973 году IBM заняла свое место в десятке самых крупных корпораций, куда входили General Electric, Chrysler, Mobil Oil, Texaco, ITT, Royal Dutch Shell, General Motors, Exxon и Unilever[440]. Историки отмечали, что отчасти успех IBM и других фирм был результатом их способности использовать преимущества появляющихся технологий, притом, что чандлеровская модель, описывающая принципы работы крупных предприятий, оставалась в силе[441].