IBM. Падение и возрождение великой компании

Эмерсон Пью, руководитель инженерной группы, работавшей над S/360, стал президентом IEEE в 1989 году, продолжая оставаться сотрудником IBM. Тогда, как и сейчас, институт IEEE был одной из крупнейших в мире организаций технических специалистов и ученых в области теории вычислительных систем. Его членами были сотни тысяч человек во всем мире. Пью работал в IEEE на различных руководящих постах с 1964 года. Он вспоминал, что, когда был президентом IEEE, уделял «40 часов в неделю работе в IEEE и 40 часов в неделю работе в IBM»[458].

На рис. 10.2 изображена информационная экосистема, в которую входили IBM, ее клиенты и другие организации. Она наглядно отображает несколько моментов. Во-первых, она включала очень большое количество участников – не просто большое число членов, которых были тысячи. Во-вторых, присутствие IBM было физическим, ведь люди взаимодействовали друг с другом ежедневно – например, с торговыми представителями и полевыми инженерами; кроме того, осуществлялось взаимодействие с сотнями юристов, лоббистов и представителей средств массовой информации. Большинство участников этой экосистемы имели среди своих сотрудников бывших айбиэмовцев – например, менеджеров по обработке данных. Продавцы работали и на конкурентов IBM – большинство занималось арендой или трудилось в компаниях, продававших оборудование, совместимое с айбиэмовским по разъемам, таких как Telex, Memorex, Amdahl и Fujitsu. Некогда работавшие в IBM юристы находили работу где-то еще, а тысячи айбиэмовцев, занимавшихся другими направлениями деятельности, становились менеджерами, старшими руководителями или CEO в других организациях, сохраняя контакты с IBM. Если кто-то хотел устроиться на работу в консалтинговую фирму, специализирующуюся в компьютерной индустрии, или стать экспертом по IBM, он должен был иметь за плечами стаж работы в этой компании, как, например, Гидеон Гартнер, основатель Gartner Associates, который работал в IBM в 1970-е.

Рис. 10.2

Информационная экосистема IBM с 1960-х по 1980-е

Что бы IBM ни предпринимала, люди обращали на это внимание. Освещение действий IBM и их последствий для других организаций было рутинной практикой ведущих технических и бизнес-публикаций. Среди часто поднимавшихся тем были бизнес-стратегии IBM, ее реорганизации и экономическое и стратегическое значение одного продукта или действия в сравнении с другим. Гартнер разбогател, выполняя такой анализ. Fortune, Forbes, Wall Street Journal, Computerworld, Harvard Business Review, Economist, а также издания в других странах печатали статьи об IBM. Руководители организаций-клиентов и официальные лица постоянно спрашивали айбиэмовский персонал, работавший в продажах, и высших руководителей IBM о том, почему IBM что-то делала, как она управляла закупками компонентов и как ей удавалось реализовывать единые глобальные стратегии в отношении одних и тех же продуктов в условиях столь сильно различавшихся национальных культур, налоговых законов и административных норм. Другие многонациональные компании тоже сталкивались с подобными проблемами, руководствуясь при их решении аналогичными соображениями, методами управления и размышлениями профессоров Гарвардской школы бизнеса и других экспертов, но если идею или стратегию брала на вооружение IBM, то это было для них чем-то вроде знака качества.

Сотни авторов книг по бизнесу рассматривали действия IBM как подтверждение своих предложений. Типичной в этом плане была книга In Search of Excellence

(«В поисках совершенства»). Даже когда IBM вошла в период кризиса, который несколько омрачил ее репутацию, авторы продолжали опираться на ее опыт. В наиболее широко продававшейся в 1990-е книге по бизнесу Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution («Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»), написанной Джеймсом Чампи и Майклом Хаммером, имеется глава о текущем «околосмертном» опыте IBM, где рассказывается о том, как высшее руководство компании осуществляло переориентацию ее деятельности, причем из этой книги было понятно, насколько сильно IBM просчиталась в последнее время[459].

IBM была не одинока в способствовании развитию айбиэмоцентричной информационной экосистемы. Ее конкуренты делали то же самое, но их результаты были менее масштабными и убедительными. Например, как Burroughs Corporation, так и RAND Corporation публиковали книги об обработке данных и программировании. В 1950-е клиенты Sperry Univac, а также крупных и мелких конкурентов IBM в сфере компьютеров создавали группы пользователей, которые выпускали информационные бюллетени и проводили ежегодные конференции. Несколько поставщиков, подобно IBM, создали информационные центры в различных странах. Клиенты также посещали производственные площадки конкурентов IBM, чтобы получить информацию о технологиях, лежащих в основе их продуктов.