IBM. Падение и возрождение великой компании

В 1970-е и 1980-е IBM приобрела несколько компаний. Важным приобретением была Science Research Associates (SRA), которая издавала техническую литературу; некоторые инженеры и специалисты в области вычислительных систем печатали там свои книги, а клиенты посещали организовывавшиеся там семинары. Поиск стратегических объектов для инвестиций был трудным делом для высшего руководства, которое старалось постоянно фокусироваться на основных направлениях бизнеса, особенно в США. В 1970-е и 1980-е рынки существующих продуктов IBM в Европе и Азии все еще росли, поэтому там вопрос поиска стратегических объектов для инвестиций стоял на повестке дня не так остро. К началу 1970-х доля бизнеса IBM в США составляла всего 40 процентов от общего объема в глобальном масштабе; 39 процентов приходилось на Европу, 10 – на Латинскую Америку, 5 – на Японию, а остальное – на другие страны. В эти 40 процентов бизнеса в США не входили дополнительные 3 процента, получаемые от продаж государственным учреждениям США; этот бизнес продолжал 75-летнюю традицию, согласно которой правительство страны являлось крупнейшим клиентом компании[465]

.

Как IBM расходовала свои средства в 1970-е и 1980-е? Чуть больше половины уходило на операции и сбыт (SG&A – административно-хозяйственные расходы)[466]

. Они включали финансирование капиталовложений в оборудование, сдаваемое в аренду клиентам. Около 80 процентов оборудования IBM относилось к этой категории; остальное она продавала. На сдаваемое в аренду оборудование нужно было со временем начислять амортизацию. В течение 1970-х финансовые аналитики IBM начали все больше подвергать сомнению давно сложившуюся в компании практику сдачи оборудования в аренду вместо его прямой продажи. Амортизация поглощала 12–15 процентов всех расходов IBM. Нераспределенная прибыль (прибыль, отложенная на черный день) составляла около 8–10 процентов. Ставка налогообложения IBM колебалась в диапазоне 13–14 процентов, а инвестиции в НИОКР составляли около 6 процентов бюджета компании. В 1970-е IBM пришлось тратить дополнительные средства на юридическое сопровождение, чтобы защищаться от шквала судебных исков. В отдельные годы эти затраты съедали 2 процента бюджета компании[467]

.

Тревожные неявные тенденции

Успех и культура IBM имели свои ограничения. Их было сложно выявить в золотой век компании, когда достижения становились плодом такой огромной работы, что ни сверхурочные часы, ни проблемы, ни насущные угрозы не могли затормозить поступательное движение компании. Однако существовали тревожные скрытые тенденции, которые требовали внимания. Сотрудники, обозреватели и историки могли впасть в состояние излишней эйфории, вызванной успешной стратегией и замечательными балансовыми отчетами. В 1983 году Гас Кейн, продавец с более чем двадцатилетним стажем, выступая перед студентами «Школы продавцов» IBM в Покипси, процитировал Чарльза Диккенса: «Это было лучшее изо всех времен, это было худшее изо всех времен». Кейн утверждал, что жизнь «в поле» изобиловала стрессами и что, «пока вы торжествовали по поводу крупной продажи на одном конце своей территории, ядерная бомба взрывалась на другом ее конце». Суть его речи состояла в том, что IBM постоянно вела свой бизнес в экстремальных ситуациях. У продавцов все время вызывали протест правила IBM, которые осложняли совершение продаж. Они, например, были недовольны ценами, которые часто бывали на 20 процентов выше, чем у конкурентов, особенно у лизинговых компаний, которые могли амортизировать то же самое айбиэмовское оборудование за 10 лет, а не за 4. Продавцы сталкивались с целым сонмом конкурентов в связи с каждой потенциальной сделкой, большой и малой. Им еженедельно приходилось противостоять десяткам конкурентов в США и растущему их числу в Европе.

Когда компания Telex подала иск против IBM, одним из следствий этого дела было решение суда о том, что IBM должна обнародовать большое количество своих документов. Именно так историки узнали о том, что высшее руководство IBM беспокоилось по поводу проблем, которые создавали и они сами, и другие: компьютеры падали в цене и превращались в товары широкого потребления. Технические инновации привели к появлению более дешевых, быстродействующих и качественных компьютерных чипов, причем компьютерная архитектура и программное обеспечение IBM были основным стандартом для продуктов многих конкурентов. Поставщики все больше конкурировали в сфере цен и меньше – в сфере дифференциации функций. Проблема изменения фундаментальных экономических факторов распространилась с мейнфреймов на мини-ЭВМ в 1970-е и на персональные компьютеры в 1980-е. Прибыли IBM от мейнфреймов достигли максимума в то самое время, когда она продавала каждую S/360, которую могла изготовить.[468]