IBM. Падение и возрождение великой компании

Если поставщик амортизировал машину, сданную в аренду, было ли у этого арендодателя достаточно времени, чтобы возместить свои начальные инвестиции, когда на рынке появлялось более новое и менее дорогое оборудование? Конечно, нет – хотя бы потому, что в ответ на ужесточающуюся конкуренцию IBM заменяла свои продукты быстрее, чем могла окупить инвестиции и получить желаемый уровень прибыли от более старых машин. Если стоимость новых компьютерных чипов через каждые 18–24 месяца уменьшалась почти вдвое по сравнению с предыдущими поколениями и если IBM амортизировала компьютер или дисковое запоминающее устройство за четыре или пять лет, финансовые концы не сходились. Цены падали быстрее амортизации. Это была одна из причин, по которой IBM решила убеждать клиентов приобретать все вычислительное оборудование полностью (а не только какие-то части системы) у IBM, так как у некоторых устройств были более стабильные цены и доходность. Такими устройствами были клавишные перфораторы, принтеры и запоминающие устройства на магнитной ленте, но их цены бледнели по сравнению с мейнфреймом за миллион долларов.

Перед конкурентами стояли те же проблемы, но у IBM они были серьезнее, так как она заняла на рынках главенствующее положение. Если посмотреть на перечень доходов и чистых прибылей IBM за несколько лет, можно заметить, что прибыль как доля от доходов росла не так быстро, как сами доходы. Всю последнюю треть двадцатого века консалтинговая компания Гидеона Гартнера объясняла эту структурную проблему. Кроме того, Гартнер консультировал коммерческих потребителей компьютеров по вопросам последствий их стратегий оптимального финансирования этих быстро эволюционирующих средств производства. Все понимали, что экономика, лежащая в основе продуктов IBM, начала меняться. Все пытались разобраться в этом и предугадать ходы друг друга.

Гидеон Гартнер, считавшийся к концу 1970-х ведущим экспертом по финансам IBM и ее стратегиям в области продуктов, отмечал, что если распространялись слухи о том, будто IBM собирается представить новый продукт – допустим, через шесть месяцев, – то ее клиенты начинали ждать новую машину, а другие поставщики нервничали, так как их клиенты тоже хотели подождать. IBM предпочитала, чтобы никто не знал о ее планах в отношении новых продуктов, тогда как Гартнер и его персонал прилагали огромные усилия для того, чтобы «вычислить» финансовые планы и затраты. Он вспоминал, что в 1980-м «турбулентность сотрясала компьютерную индустрию. Традиционная вертикальная модель, которую олицетворяла собой IBM и при которой одна и та же компания разрабатывала, изготавливала и собирала все компоненты продукта, преобразовывалась в горизонтальную, при которой отдельные компоненты производились разными компаниями по сильно сниженным ценам», а новые конкуренты «появлялись и захватывали доли рынка с пугающей скоростью», из-за чего к концу десятилетия IBM, до этого являвшаяся «самой успешной, самой прибыльной, самой могущественной, самой влиятельной и лучше всех управляемой компанией в мире», была низведена до уровня «всего лишь еще одной крупной компании, старающейся как-то приспособиться к факторам, которые находятся вне ее влияния»[469]. Иными словами, экономико-технологическая головоломка, которой стала машина S/360, так и осталась неразгаданной.