IBM. Падение и возрождение великой компании

Некоторые процедуры внутренних совещаний и офисных процессов приносили пользу одной стороне компании за счет другой. Например, в 1960-е IBM внедрила комплект универсальных формуляров для отчетности по расходам, предназначенный для ее структур во всем мире. Их было легко использовать, а внесенные в них данные можно было консолидировать. Отчетность по продажам и прогнозы были стандартизованы уже десятки лет. Обработка заказов и правила для «подтвержденных заказов» (то есть когда клиент твердо решал заказать машину) тоже были стандартизованы, как и условия, положения и тексты контрактов для всех видов товаров и услуг. Чтобы разработать, внедрить и поддерживать все это, требовалась огромная работа. Опросы мнения сотрудников и клиентов в 1950-е и 1960-е получили новый импульс с привлечением профессиональных специалистов по опросам общественного мнения; такие опросы проводились ежегодно во всей корпорации – так же как и «Осеннее планирование». Кроме того, были также введены «точечные опросы» по специфическим предметам. Когда создавались новые организации или когда они реорганизовывались с образованием новых регионов, зон или подразделений, все сотрудники этих новых структур должны были собираться, чтобы «дать старт» новому году или организации и выработать коллективное понимание своей новой миссии. Менеджера по продукту в Покипси заботили разработка, утверждение и финансирование нового продукта, необходимые для его запуска в производство, тогда как продавец в Париже или Токио беспокоился по поводу того, что местные власти и конкуренты давили на его клиентов.

В середине 1970-х журналистка Нэнси Фой изучала функционирование IBM; при этом она побеседовала с десятками айбиэмовцев на многих уровнях предприятия. Их беспокоило то, как организация реагировала на растущее разнообразие проблем и угроз:

«Те несколько человек, которые состоят во взаимосвязанных комитетах, начали стареть. Эти люди, которые ближе всех к тому, чтобы олицетворять собой IBM, задают стратегии. В последние годы эти стратегии были в гораздо большей степени реакцией на внешние факторы, чем руководством к действию, вызванному внутренними причинами. Люди, принимающие бразды правления от Тома-младшего, – талантливые и авторитетные руководители, ответственные граждане, но, будучи продуктами IBM, они склонны быть людьми организации, а не новаторами»[471].

Можно ли было привлечь более молодых людей и новые идеи? Фой предположила, что «IBM нужна новая стая диких уток»[472]

. Новые люди пришли в IBM, инновации были внедрены, однако культура, унаследованная от Уотсона, оказалась одновременно и благом в плане обеспечения импульса развития, и обузой, которая навлекла на другое поколение айбиэмовцев колоссальные проблемы. Чрезмерная централизация управления в Армонке становилась усугубляющейся проблемой по мере того, как IBM продолжала расти.

Другие значимые факторы

Коротко говоря, IBM стала работать с небольшими компаниями и более жестко конкурировать за поставки мейнфреймов в крупные. Коммерческое программное обеспечение и конкуренты, предлагающие услуги, добились признания, оспаривая монополию IBM на реализацию вычислений с помощью больших ЭВМ (мейнфреймов)[473]

. С 1960-х по 1980-е IBM распакетировала свое программное обеспечение и вывела свои программы на рынок, чтобы конкурировать с более специализированными фирмами – разработчиками программного обеспечения. IBM приняла для себя технические стандарты, разработанные ею для S/360. Чтобы лучше понять значение этих достижений, нам нужно выяснить, что произошло с возглавляемой Артуром Уотсоном World Trade. Это расширит наше понимание статуса IBM как компании-гиганта, а также глобального характера «Методов IBM». World Trade была крупной составляющей бизнеса IBM, но при этом она, судя по всему, существовала в параллельной реальности по отношению к корпоративному центру и американской (отечественной) IBM.

Глава 11

IBM на глобальной арене

Когда мы и другие прогрессивные фирмы делаем что-то новое, эффект от этого распространяется и изменяет характер сектора экономики. Мало-помалу наш пример распространяется на бо́льшую область.

Французский менеджер IBM, 1960 г.[474]