IBM. Падение и возрождение великой компании

IBM все больше стагнировала в результате усиливающейся бюрократизации. Порядки и режим работы ограничивали эффективность еще сильнее, чем федеральный антимонопольный иск. Во время своего роста в 1960-е IBM следовала давно укоренившейся традиции, во-первых, контроля (некоторые называли это микроменеджментом), а во-вторых – оценки всего на наличие глубоких оснований, чтобы исключить возможность нарушения сложившейся этики компании в эпоху бесконечных судебных тяжб. Кроме того, усиление контроля и нормирования было вызвано деятельностью полевых и административных структур. При наличии десяти уровней управления, на каждом из которых была своя администрация, разрастание бюрократии было, вероятно, неизбежным. Принятие решений замедлялось, «дикие утки» должны были лететь все более тесным клином, полномочия по принятию решений после того, как Уотсон-младший покинул IBM, снова начали смещаться вверх, и многое стало централизоваться. К середине 1970-х сотрудникам стало казаться, что практически для всего существует определенная политика или процедура. Со стороны можно было подумать, что IBM хорошо управляется. В 1960-е она настолько убедительно доминировала на своих рынках, что просто излучала ощущение стабильности, а это способствовало усилению использования процедур и формализованных методик. Проблема бюрократии хорошо осознавалась внутри компании. Каждые несколько лет ее изучала целевая рабочая группа, но мало что предпринималось. Проблема казалась трудноразрешимой. В 1978 году американская IBM организовала такую целевую рабочую группу в подразделении обработки данных (DPD), у которого была пара сотен бранч-офисов; в ходе своей работы группа установила, что продавцы тратили почти 40 процентов своего офисного времени на заполнение различных формуляров вроде всяческих прогнозов, обработку заказов и собрания групп и бранчей. Кроме того, они должны были ежегодно проходить как минимум двухнедельную переподготовку и, в зависимости от своего уровня, имели отпуска в размере от одной до шести недель, помимо государственных праздников; в результате на работу с клиентами у них оставалась только половина рабочего времени. Попытки решить проблему провалились. Еще одно исследование, проведенное в 1985 году, выявило аналогичную ситуацию.

Обнародованные в связи с иском компании Telex материалы фиксировали растущую централизацию принятия решений. Как будет показано в следующей главе, руководство усердно трудилось над координированием разработки и производства продуктов в глобальном масштабе, чтобы оптимизировать местные ресурсы и налоговые льготы. Оно могло это делать потому, что компании IBM в разных странах являлись дочерними и находились в ее полной собственности. Лабораториям поручалась разработка новых моделей: например, Германии были поручены машины S/370, лаборатории в Херсли, Великобритания, – программные компоненты, Цюриху – базы данных, Сан-Хосе – дисковые запоминающие устройства и так далее. Заводы в Европе по-прежнему изготавливали и продавали друг другу компоненты, используя преимущества налогового законодательства, касающегося импорта и экспорта, прежде чем на континенте был создан Евросоюз. К концу 1960-х глобальное управление продукцией представляло собой интегрированную структуру, которую укрепляло перемещение айбиэмовцев по разным организациям, существующим в компании. Такие командировки, срок которых составлял 1–2 года, укрепляли личные и информационные контакты и сотрудничество. Все это осуществлялось благодаря культуре IBM; крупные компании все больше и больше развивали подобные возможности[470]

.