IBM. Падение и возрождение великой компании

После окончания Второй мировой войны IBM взяла в свои руки осколки своих отделений за рубежом. На совещании руководства Томас Дж. Уотсон-старший назвал показатели работы компании за пределами США «просто-напросто позором»[475]

. Томас Уотсон-младший полагал, что спрос был высок, просто IBM не могла поставлять продукты из-за ограниченности их запасов. IBM предприняла оперативные шаги по отправке оборудования, более не нужного американским военным в Европе, на свои европейские заводы для подновления. Этот маневр сработал и вдобавок позволил обеспечить работой ветеранов европейских отделений IBM, возвращавшихся в компанию. По воспоминаниям Уотсона-младшего, «после нескольких часов доработки и нанесения свежего слоя краски эти машины становились товаром, который они могли продавать»[476]

. Но Старик хотел большего, поэтому закачивал ресурсы в Европу, восстанавливая офисы и контакты с клиентами.

Уотсон-старший остановился на двух стратегиях быстрого запуска бизнеса в Европе. Продолжая наш рассказ, изложенный в главе 7, отметим, что сначала он создал свой собственный общий рынок (за десять лет до того, как его создали европейцы). Он приказывал своим маленьким заводам в Европе изготавливать детали как для рынка своей страны, так и для экспорта поставщикам и на заводы IBM в других странах. Например, 60 процентов деталей, изготавливавшихся в Германии, предназначались для немецкого рынка, а остальные 40 процентов IBM могла продавать в другие страны Европы. Компания IBM за рубежом получала валютные кредиты, которые использовала для импорта деталей, благодаря чему IBM избегала высоких местных тарифов на ввоз готовых изделий. Ей редко приходилось поставлять законченную машину, в которой не было бы деталей местного производства. Уотсон-младший пояснял: «Такая торговля позволяла нам работать с гораздо большим размахом и куда эффективнее», чем любая компания, действующая в границах одной страны[477]

. Это ключевой момент для понимания глобальных стратегий IBM, так как в последующие пятьдесят лет она разрабатывала все более интегрированные глобальные планы выпуска продуктов, а также производственные и маркетинговые стратегии[478]

. Такой подход позволяет объяснить, каким образом IBM могла так быстро действовать против неповоротливых «национальных китов» в 1960-е и 1980-е. Кроме того, Уотсон-старший нанимал местных граждан, поручая им руководство и набор персонала в местные компании, чтобы добиться оптимизации культурных и юридических особенностей данной страны, а также использовать преимущества местного языка и ноу-хау. В целом он набрал эффективных лидеров в свои зарубежные организации. Они и их сотрудники обеспечили компании замечательные темпы роста в последующие годы[479].

Вспомним о том, что некоторые историки отмечали проявление непотизма, а именно тот факт, что Уотсон-старший разделил IBM на две половины, отдав рынок США под контроль Тома-младшего, а все остальное – в руки Артура, младшего брата Тома-младшего. В октябре 1948 года Уотсон-старший рассказал Тому-младшему о своем плане, добавив, что отечественная IBM сохранит за собой глобальное руководство финансами, исследованиями и разработкой продуктов. Тому-младшему эта идея не понравилась, но через несколько дней его отец сообщил обоим братьям, что он собирается предпринять. Позднее Том-младший признавался, что ревниво отнесся к тому, что его менее опытный младший брат вот-вот станет практически равным ему по должности. Том-младший изложил отцу причины, по которым не следовало создавать World Trade (WT) Corporation: дублирующий персонал и накладные расходы; тот факт, что из-за WT, скорее всего, сократится продуктивность производства в IBM, и так далее. Уотсон-старший встал и рявкнул, обращаясь к Тому-младшему: «Ты чего добиваешься? Хочешь брата шанса лишить?» Вот так и появилась IBM World Trade.