IBM. Падение и возрождение великой компании

Дальнейшее содержание этой главы было бы пресным, если бы мы просто рассказали о новой структуре, появившейся в 1949 году, когда WT стала стопроцентной дочерней компанией IBM, владея при этом компаниями в различных странах, или если бы мы просто сообщили, что Том-младший пришел к выводу об успешности инициативы по созданию WT: «Она воспользовалась восстановлением экономики европейских стран, финансировала себя, используя собственные прибыли и зарубежные займы, и росла так же быстро, как и американская IBM»[480]. Но речь идет о судьбоносном решении. Эту историю делает гораздо интереснее то, как IBM управляла WT. Когда в организацию набирают «некоторых из наиболее талантливых бизнесменов в Европе», возникают сложности

[481]. То же самое произошло в Латинской Америке и Азии. К 1953 году эти «наиболее талантливые бизнесмены» наняли 15 000 человек, что составляло примерно половину штата американской IBM. Артур Уотсон также мог бы поставить себе в заслугу этот быстрый рост, при котором преимущества отечественной компании соединились с лучшими возможностями в других странах, а обе части бизнеса IBM сотрудничали в достаточной мере, чтобы оптимально использовать ресурсы и способности друг друга. Уотсон-старший был доволен. Под руководством Тома-младшего децентрализация полномочий и обязанностей, которую он сформулировал в Уильямсберге, Виргиния, распространилась и на WT. В ходе различных усовершенствований, происходивших в течение следующей половины столетия, World Trade разделилась на дополнительные географические компании. Внутри этих компаний были созданы региональные офисы и бранч-офисы, причем лаборатории и заводы подчинялись непосредственно глобальным производственным и исследовательским подразделениям.

В этой главе рассматривается достаточно широкий спектр вопросов. Это история неамериканских предприятий IBM. Историки и другие авторы, пишущие о WT, рассуждают о ней так, будто это почти отдельная от отечественной IBM компания[482]

. Хотя такая точка зрения удобна при написании главы или статьи, она вводит в заблуждение, так как корпоративный центр управлял глобально интегрированной фирмой; этот момент недостаточно ясно осознают исследователи истории компании[483]. Высшее руководство воспринимало WT как продолжение сети заводов, лабораторий и регионов сбыта, которая существовала в отечественной IBM. По этой причине в излагаемый нами рассказ включен фактор, который в противном случае не вошел бы в историю зарубежных предприятий IBM, а именно работа CEO Фрэнка Кэри, которого я спасаю из пучины забвения и считаю одним из наиболее влиятельных и лучших CEO в истории IBM. IBM эволюционировала в глобального гиганта с более сложной структурой, чем та, которая была у компании, возглавляемой Уотсоном-старшим до Второй мировой войны. Зарубежный бизнес IBM разросся до такой степени, что начал приносить половину доходов компании.

В последнее время историки уделяли растущее внимание странам с формирующейся рыночной экономикой, присматриваясь к тому, что происходило в таких регионах, как Азия и Латинская Америка. Важнейшим элементом таких исследований было взаимодействие многонациональных корпораций с коммерческими организациями и властями таких стран. В этой главе подробно рассматривается, как это делала одна фирма. Как утверждали Джеффри Джонс, Гарет Остин и Карлос Давила, иностранное влияние на местные экономики было значительным – его можно было даже назвать «иностранным доминированием». Как показывает содержание этой главы, такое доминирование включало заимствование американских методов управления, например таких, которые были приняты в IBM[484].

Мы начнем с описания основы послевоенных зарубежных предприятий IBM – ее европейских компаний и образования WT, после чего перейдем к краткой истории предприятий IBM в Азии и Латинской Америке. Это описание будет первой историей[485]

. Затем мы обратимся к ситуации ужесточения глобальной конкуренции и к роли, которую сыграл Кэри в создании международного гиганта – IBM, опишем уход IBM из Индии как часть глобальной эволюции фирмы (а не как результат практики ее работы в Азии) и проанализируем, как глобализация изменила IBM.

Европа: глобальный эпицентр World Trade