IBM. Падение и возрождение великой компании

Между 1940-ми и концом 1980-х центром сосредоточения неамериканских предприятий IBM были Западная Европа и Япония. Европейское ядро IBM включало Соединенное Королевство (главным образом Англию), Францию, Западную Германию, а также – в меньшей степени – Италию, Швецию, Австрию, Швейцарию и Испанию. IBM в большей степени доминировала в сфере сбыта вычислительного оборудования в Европе, чем в США; объемы ее продаж резко возросли в начале 1960-х, подтолкнув европейских конкурентов к реструктуризации и обращениям к своим правительствам за поддержкой и защитой[486]. В конце 1960-х и в 1970-е IBM сохраняла свои лидирующие позиции: ее доля рынка превысила 80 процентов, в отличие от более высококонкурентного американского рынка, где ее доля колебалась в диапазоне между 40 и 60 процентами[487]. В 1980-е, когда на рынке наряду с мейнфреймами стали предлагаться персональные компьютеры, появились немецкие, японские и американские конкуренты.

IBM World Trade, о появлении которой сообщалось в предыдущих главах, собиралась построить бизнес-структуру, аналогичную американской компании. Балансируя между методами, принятыми в компании, и методами ее зарубежных предприятий с их местной спецификой, Артур Уотсон использовал преимущества глобальных стратегий в отношении продуктов и развивал местные возможности разработки и производства. На WT была возложена ответственность за генерирование прибыльных поступлений и, что не менее важно, за поддержание или увеличение ее доли рынка[488]. Местные айбиэмовцы знали, где установлена каждая система, включая системы своих конкурентов, а также сколько систем заказано у IBM и других поставщиков. Айбиэмовское определение доли рынка имело свои нюансы, так как оно включало долю по продукту, размеру предприятия и отрасли. Экономисты IBM кроили данные по доходам и прибылям всеми возможными способами, а затем использовали их, чтобы выдать рекомендации по финансовым действиям, направленным на оптимизацию прибылей и доли рынка.

Антимонопольный иск правительства США повлиял на действия IBM во всем мире. Логика этого иска оказала воздействие на европейские регулирующие органы и компании, конкурирующие с IBM. Критика IBM является простой и понятной; она подробно рассматривается в главе 12. Если у компании была большая доля рынка, она могла изготавливать продукцию в количестве, достаточном для того, чтобы сделать стоимость ее производства ниже стоимости производства у конкурентов, при этом поддерживая более высокие цены и генерируя растущие прибыли от каждой продажи и от большего числа продаж. Правительственные экономисты утверждали, что IBM делала это с таким размахом, что конкуренты оказывались не в состоянии соревноваться с «Голубым гигантом». Юристы правительства США заявляли, что это является нарушением антимонопольного законодательства[489]

.

Рис. 11.1

Артур К. Уотсон, первый руководитель World Trade Corporation.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

WT была отображением параллельной айбиэмовской вселенной, которая функционировала наряду с отечественной компанией, почти вне поля зрения большинства американских айбиэмовцев. В Европе американская IBM присутствовала всегда, даже несмотря на то, что большинство сотрудников были местными гражданами. В начале 1950-х Уотсон-старший ездил по Европе по четыре месяца подряд, открывая предприятия; его сын – американец – возглавлял WT; преемник сына, Гил Джонс, тоже был американцем. К середине 1960-х, когда среди сотрудников IBM было более 10 000 европейцев, в Европе работало менее 200 американцев. Тем не менее граждане Европы, их правительства и местные сотрудники воспринимали IBM как американскую компанию.

Взаимосвязи объединяли обе стороны Атлантики (меньше – Японию), и нигде эти связи не были прочнее, чем в сферах разработки и производства продуктов. Разработчики продуктов, трудившиеся в лабораториях США и Европы, обсуждали эти продукты друг с другом при личных встречах. С конца 1950-х европейские лаборатории взяли на себя ответственность за разработку продуктов IBM во всем мире; так, например, лаборатория в Херсли (Англия) отвечала за систему управления информацией клиентов CICS. Начиная с 1960-х CICS обеспечивала возможность обмена данными между мейнфреймами по сетям. Тысячи клиентов из Европы, сопровождаемые обслуживающими их торговыми представителями IBM, посещали заводы и лаборатории в США. До 1990-х они участвовали в семинарах в Покипси и Эндикотте, а позже приезжали в информационные центры в Палисейдсе, Хоторне и Сомерсе[490].