IBM. Падение и возрождение великой компании

Похоже, каждая крупная североамериканская корпорация планирует и лелеет надежду добиться грандиозного успеха в Южной Америке; IBM не была исключением. Численность населения этого региона сопоставима с североамериканской. Его природные ресурсы и месторождения аналогичны североамериканским по объемам и разнообразию. Тем не менее реальность в виде 21 страны с французской, испанской, португальской и английской культурами, многообразными традициями бизнеса и нестабильными экономическими и политическими условиями сделала для корпораций США невозможным достижение такого сильного роста, какого они могли добиться в Северной Америке; однако там все же было достаточно возможностей для бизнеса, чтобы ими не пренебрегало ни одно крупное предприятие. Работа WT оказалась сложной по причинам, в значительной мере уникальным для данного региона, однако, как и в случае с Европой и Азией, ее деятельность в Латинской Америке характеризовалась как ее поступками, так и тем, что она действовала как интегрированное международное предприятие.

1 января 1959 года Фидель Кастро завершил свою шестилетнюю революцию на Кубе против правительства Фульхенсио Батисты. Кастро было всего 33 года, он носил бороду, ходил в поношенной военной униформе и казался дикарем кубинцам, принадлежавшим к среднему и высшему классу, а также людям, которым айбиэмовцы продавали оборудование в Гаване и Сантьяго-де-Куба. Их личные и профессиональные обстоятельства ухудшались, так как через несколько месяцев после прихода к власти Кастро объявил о своем намерении создать социалистическое – а затем и коммунистическое – государство. Не прошло и месяца после захвата власти, как его правительство принялось конфисковывать собственность богатых кубинцев, включая частные компании. Затем, 6 августа 1960 года, Кастро национализировал все предприятия, находившиеся в иностранной собственности.

Из-за этих действий Марсиаль Дигат, который был менеджером IBM, лишился работы – ведь компания прекратила операции, так как больше не могла отправлять продукцию на Кубу. У него «на руках» оказались кубинские сотрудники, которым нужно было покинуть остров, так как они боялись, что их арестуют как врагов государства. В 1950-е он был представителем компании на Кубе, продавал оборудование правительственным учреждениям, банкам, страховым компаниям и производственным предприятиям. До этого он занимал важные посты в кубинском правительстве. Как и многих других представителей его класса, Дигата заподозрили в том, что он враг нового государства, поэтому, имея при себе лишь несколько долларов, он со своей женой Анитой и детьми бежал с Кубы, бросив дом и имущество. Артур Уотсон дал Дигату работу в штаб-квартире WT в Нью-Йорке. Занимая эту позицию, Дигат вытащил с Кубы других сотрудников и устроил их на работу в офисы IBM в различных странах Латинской Америки. Как вспоминал один из латиноамериканских айбиэмовцев, эти кубинцы «в итоге получили лучшие должности, чем те, которые они занимали в IBM на Кубе»[508]

. В это время IBM уже не продавала устройства обработки данных и услуги на Кубе.

Революции в Латинской Америке нарушали нормальный порядок ведения бизнеса. Еще более крупные проблемы обычно проявлялись в виде галопирующей инфляции, которая подрывала возможность вывода прибылей IBM из страны. Бразилия, которая была очень важной для IBM страной в Латинской Америке, хронически страдала приступами стагфляции, инфляции или экономической нестабильности. Поверхностные реформы, отсутствие политической воли и коррупция делали тамошний бизнес проблематичным. Например, в 1990–1993 годах бразильские сотрудники ежедневно проверяли уровень инфляции, а затем решали, стоит ли немедленно потратить деньги на покупку продуктов, газа или других товаров, прежде чем они подорожают в ближайшие несколько дней. Как компании в подобных условиях платить своим сотрудникам и выставлять счета клиентам? Каждый финансовый кризис на континенте и Карибах приводил к появлению этих вопросов.

Несмотря на эти проблемы, характер деятельности IBM в Латинской Америке был таким же, как и в других частях света. Ее клиентами были крупные организации, которые получали вычислительные системы IBM примерно в то же время, что и североамериканские пользователи; просто таких машин было меньше в силу того, что и клиентов было меньше. Схема экспансии в Латинскую Америку была все той же: сначала открывались агентства, которые затем превращались в местные компании IBM. Бранч-офисы открывались в столицах, а затем и в других крупных городах. По мере расширения WT в Латинской Америке она открывала региональные офисы, чтобы обеспечить скоординированное управление и возможность совместного использования ресурсов, которая существовала в Европе и, через Японию, в странах Азии.